【咨询报告】凯捷中国-重庆协信（控股）集团公司薪酬设计-22页.ppt

1、 重庆协信（控股）集团公司重庆协信（控股）集团公司 中期报告中期报告 （讨论稿）（讨论稿）凯捷中国凯捷中国 2 2004 Capgemini-All rights reserved 本次项目中人力资源体系设计的重点是协信的薪酬激励体系、中长期本次项目中人力资源体系设计的重点是协信的薪酬激励体系、中长期激励计划建议和绩效管理体系设计，在本次报告里凯捷将提示设计原激励计划建议和绩效管理体系设计，在本次报告里凯捷将提示设计原则方法及框架性建议则方法及框架性建议 协信发展战略理解协信发展战略理解 协信现状审视协信现状审视 管控模式、定位管控模式、定位 总部定位 管控模式 战略支撑体系设计战略支撑体系设

2、计 3 2004 Capgemini-All rights reserved 薪酬激励体系设计薪酬激励体系设计 薪酬激励体系设计薪酬激励体系设计 薪酬诊断薪酬诊断 职位评估职位评估 薪酬水平设计薪酬水平设计 薪酬结构设计薪酬结构设计 中长期激励计划建议中长期激励计划建议 绩效管理体系设计绩效管理体系设计 4 2004 Capgemini-All rights reserved 协信薪酬体系的设计可以从薪酬水平和薪酬结构两个方面来展开协信薪酬体系的设计可以从薪酬水平和薪酬结构两个方面来展开 协信集团的整体薪酬水平应在重庆同行业中的位置。各职位薪酬在协信集团中的相对水平。协信员工薪的组成部分。各薪

3、酬结构组成部分之间的比例关系。确定原则？薪酬水平薪酬水平 薪酬结构薪酬结构 薪酬体系薪酬体系 5 2004 Capgemini-All rights reserved 设计协信整体薪酬水平时，需综合考虑外部竞争性和内部公平性设计协信整体薪酬水平时，需综合考虑外部竞争性和内部公平性 确定薪资水平的两维准则确定薪资水平的两维准则 强 内部公平性 外部竞争性 高 低 弱 合理的薪资合理的薪资体系体系 凯捷通过前期访谈得知，协信目前整体薪酬水平在重庆同行业中处于中等水平。在项目第二阶段，协信需明确集团薪酬水平整体定位，并提供重庆当地同行业的薪酬数据，为设计薪酬水平提供参考，以保证协信薪酬水平的外部竞争

4、性。通过前期访谈和资料分析初步得知，协信内部职位薪酬存在差异，但是缺乏判断职位之间重要性差异的客观依据，部分员工认为多劳多得的原则没能体现。凯捷建议通过职位评估建立协信内部职位价值体系，对中高层進行职级薪酬规划，规范中位值、级差和职级跨度，建立内部公平性。薪酬水平薪酬水平 6 2004 Capgemini-All rights reserved 职位评估的目的是帮助协信集团评定各职位在公司里的相对价值，同职位评估的目的是帮助协信集团评定各职位在公司里的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系时建立与市场职位比较的有机关系 职位评估职位评估 可以解决的可以解决的 问题问题 内部管理 实现部门内

5、外部职位的价值平衡 建立薪资级别的基础 作为薪酬支付政策的依据 外部比较 建立与市场同类型职位挂钩的纽带 提供与外部职位薪酬比较的依据 薪酬水平薪酬水平 7 2004 Capgemini-All rights reserved 影响影响 沟通沟通 创新创新 知识知识 性质 对象 创新的本质 复杂性 知识的深度 团队的角色 贡献 性质 组织规模 应用宽度 凯捷建议采取国际职位评估系统，该系统采用四因素、十维度进行评凯捷建议采取国际职位评估系统，该系统采用四因素、十维度进行评估估 在项目第二阶段，凯捷将将组织职位评估专题培训，并指导协信对集团职位进行评估 薪酬水平薪酬水平 8 2004 Capge

6、mini-All rights reserved 评估前评估前 评估后评估后 总裁 副总/总监 经理 以此确定职位价值，作为一个公平的薪酬等级的基础以此确定职位价值，作为一个公平的薪酬等级的基础 汇报关系汇报关系 职位价值职位价值 通过职位评估 引发价值观的改变 提供了专业人员的发展空间 总分数 590 485 470 445 410 380 330 260 职位级别 62 58 57 56 55 54 52 49 薪酬水平薪酬水平 9 2004 Capgemini-All rights reserved 在项目第二阶段，凯捷将与协信共同工作，对集团中高层职位进行评在项目第二阶段，凯捷将与协信

7、共同工作，对集团中高层职位进行评估估 序号序号部门部门职位职位级别级别序号序号部门部门职位职位级别级别1事业部总经理6117财务部出纳422事业部业务副总5918行人部人力资源主管473事业部管控副总5819行人部行政主管454研发部经理5320行人部信息流程主管465财务部经理5421行人部法律主管466行人部经理5322研发部项目拓展主管457云南公司总经理6023研发部战略市场研究主管478云南公司常务副总（工程财务前期）5924研发部产品研究设计主管469云南公司副总（销售研发）5825研发部品牌销售主管4610云南公司总助（行人）5526研发部投资评估和预决算主管4711北京公司总经

8、理5727云南公司财务部经理5212上海公司总经理5728云南公司行人部经理5213财务部核算主管4529云南公司前期部经理5214财务部资金主管4730云南公司研发部经理5215财务部税务主管4631云南公司工程部经理5216财务部预算分析主管4632云南公司销售部经理52凯捷客户举例：云南某大型房地产公司职位评估结查 薪酬水平薪酬水平 10 2004 Capgemini-All rights reserved 在明确集团薪酬整体定位的前提下，结合外部薪酬调研结果，设计集在明确集团薪酬整体定位的前提下，结合外部薪酬调研结果，设计集团整体年收入（基本工资绩效工资）水平规划，重点关注集团总部团整

9、体年收入（基本工资绩效工资）水平规划，重点关注集团总部和主要业务板块的中高层和主要业务板块的中高层 职级职级级差级差带宽带宽最小值最小值下四分位下四分位中位值中位值上四分位上四分位最大值最大值409718103251093311540121484111467121841290113617143344213531143771522316069169144316125171331814119149201574419413206272184023053242674523256247102616327617290704627739294733120732940346744733336354193750

10、339586416704839912429064589948893518864948713523665602059673633275059769642526873473217777005173112785958407889562950455289188958771025661092551159445310925411744812564213383614203054134289144361154432164504174575551661821807231952642098052243455620971922806924641926477028312057264195287312310430333

11、5473566645833228136135639043041950544857959417281453794490306526818563330605279095741016202936664857126776166654372486678318884151189983326%35%18%25%22%30%凯捷客户举例：某房地产公司年收入规划 职级年收入曲线职级年收入曲线 0200,000400,000600,000800,0001,000,00041 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 年收入（元）年

12、收入（元）在具体实施时，如果出现集团部分员工目前收入与年收入规划设计存在较大差异时，凯捷将建议相关解决方案。薪酬水平薪酬水平 11 2004 Capgemini-All rights reserved 在薪酬水平确定的基础下，进一步完善由基本工资、绩效工资和福利在薪酬水平确定的基础下，进一步完善由基本工资、绩效工资和福利构成的年收入规划构成的年收入规划 年收入规划基本工资绩效工资福利年收入规划基本工资绩效工资福利 注：此处的“福利”包括法定福利，如社保、医保、住房公积金等，也包括补充福利，如住房补贴、各种津贴及带薪休假等 基本工资 绩效工资 福利 中长期激励 集团员工年收入规划内容，本次项目的

13、重点 主要面对集团中高层及核心员工，本次项目内容，在后面提及 确定依据和方法确定依据和方法 职位职级 所属职位系列 外部薪酬水平 知识和经验 职位职级 职位职级 所属职位系列 外部薪酬水平 实际影响因素实际影响因素 出勤 出勤 公司利润 项目利润 个人绩效 职位职级 国家和公司政策 个人绩效 组织绩效 主要特点主要特点 福利主要是解决员工的后顾之忧 保障任职该职位员工的基本生活并与其社会地位相匹配的基本收入 对员工即期的绩效表现给予及时反馈和回报，达到奖优惩劣的目的 将员工利益和公司利益结合，对关键员工实施中长期激励和约束，促进公司价值最大化 整整体体薪薪酬酬 薪酬结构薪酬结构 12 2004

14、 Capgemini-All rights reserved 薪酬构成要素的比例设计时需要考虑职位影响程度和职位弹性两个关薪酬构成要素的比例设计时需要考虑职位影响程度和职位弹性两个关键因素键因素 职位弹性 职位影响 职位影响职位影响 该职位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响 职位影响大的职位应采用较高的绩效工资比例 职位弹性职位弹性 职位由于任职者的能力等不同而导致职位绩效产出的可能差异 职位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例 象限：象限：职位影响和职位弹性都大 通常为管理系列、核心部门（较多承担关键绩效目标的部门）的关键职位等 薪酬结构中绩效工资应该占较大比例 象限：象限：职位弹性大，职位影

15、响小 通常为专业系列支持性职能部门（较少承担关键绩效目标的部门）的关键职位 薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例 象限：象限：职位弹性和职位影响皆小 通常为非核心部门的低层职位 薪酬结构中绩效工资应该占最小 象限：象限：职位弹性小而职位影响大 通常为核心部门的一般职位 薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例 薪酬结构薪酬结构 13 2004 Capgemini-All rights reserved 设计中高层的中长期激励主要采取三种类型，凯捷建议协信采取利润设计中高层的中长期激励主要采取三种类型，凯捷建议协信采取利润分享类的中长期激励方式，分享类的中长期激励方式，利润分享计划是国外大企业运用最

16、广泛的一种奖金支付方法，企业通常会在其税前利润中提取一小部分放在一个基金中，依据每一员工的基本薪资进行分配。利润分享计划通常一年实施一次 在实际运用中，利润分享计划在成熟型企业中显得更为有效。它的好处是：它将员工的利益在同一计划中体现，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。股票类股票类 期权期权类类 股票期权是指在一定时间内，以约定价格购买一定数量公司股份的权利。它是面向公司高级管理人员的一种长期激励计划 股票期权的激励作用来自于这样的假定：即企业的股票价格在一定程度上受企业获利能力和利润增长的影响，而公司高级管理人员在相当程度上可以影响这些因素 这一类补充激励方式包括股票期权、员工持股、管理层收购等。利润分享类利润分享类 稳定的核心团队稳定的核心团队 给予雇员可以以特定价格购买公司股票的权利 公司有可能为雇员提供贷款，允许雇员分期返还 为鼓励雇员购买公司股票，公司也许会提供购买股票的折扣，或给予相应的股票红利等奖励措施 对鼓励长期持股无效，因为股票也许会立刻被卖掉，从而锁定收益。具体中长期激励方案将在项目第二阶段提交。中长期激励中长期激励 14 2004 Ca