【课件】远讯咨询-人力资源管理的核心环节-绩效管理-用友公司用户年会演讲材料-36页.ppt

1、“组织发动机”人力资源管理的核心环节：绩效管理 孟凡宇 总裁 昆明 远远 迅迅 战战 略略 咨咨 询询SinoStrategy Consulting用友公司用户年会用友公司用户年会 演讲材料演讲材料 本资料选自国内最具含金量，最全面的人力资源顶级方法与实操大全-2011铂金版 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询qq：514457731（加qq无需验证）远远 迅迅 战战 略略 咨咨 询询SinoStrategy Consulting1 目录目录 远迅对人力资源管理体系的整体理解远迅对人力资源管理体系的整体理解 绩效管理的作用与演变绩效管理的作用与演变 案例分析案例分析 专业服务机

2、构的专业服务机构的KPI体系体系 房地产行业的房地产行业的BSC研究研究 远远 迅迅 战战 略略 咨咨 询询SinoStrategy Consulting2 人员评估人员评估 素质测评 能力评价 招聘招聘/配置配置 人员人员发展发展 业绩业绩考核考核 激励激励奖惩奖惩 岗位岗位设计设计 员工员工 价值定位价值定位 （个人目标）（个人目标）战略规划战略规划 （组织目标）（组织目标）薪酬体系薪酬体系 完成职位评估、确定薪酬水平 建立规范的薪酬序列(职级职等级差浮动比例)激励奖惩激励奖惩 设计关键岗位的基于业绩和能力的晋升、淘汰、加薪等激励方案 员工价值定位员工价值定位 根据发展战略需求，逐步调适、

3、明晰员工价值定位及人力资源管理的基本原则 战略规划战略规划 明确发展战略对人力资源的需求 远迅对人力资源体系的理解，分为战略定位、平台体系和人力远迅对人力资源体系的理解，分为战略定位、平台体系和人力资源运作三个层面资源运作三个层面 人力资源日常管理程序人力资源日常管理程序 制定岗位设计、招聘/配置、人员发展、人员评估的管理程序 明晰各功能块间的相互联系及接口 人力资源规划人力资源规划 制定人力资源日常管理程序 明晰各功能块间的相互联系及接口 业绩考核业绩考核 关键岗位指标分解、设计过程控制、考核的具体方法 组织功能规划组织功能规划 明确集团层面组织功能定位问题 岗位设置岗位设置 明确关键岗位的

4、职责 远远 迅迅 战战 略略 咨咨 询询SinoStrategy Consulting3 人力资源体系的目标和管理初衷来源和取决于企业的战人力资源体系的目标和管理初衷来源和取决于企业的战略规划，人力资源管理是战略执行力在组织上的体现略规划，人力资源管理是战略执行力在组织上的体现 组织结构 职位设计 职位说明书 行动计划 目标管理 薪酬体系 业绩管理 职位评估 战略框架与目标 制度、业务流程及程序文件 战略规划 人力资源管理体系 聘用管理 长期激励 股权收益 培训 战略规划 远远 迅迅 战战 略略 咨咨 询询SinoStrategy Consulting4 同时企业战略和年度计划的实现又依赖人力

5、资源互动式同时企业战略和年度计划的实现又依赖人力资源互动式的协同发展的协同发展 企企业业规规划划过过程程 人人力力资资源源规规划划过过程程 战略规划战略规划 （长期）宗旨 环境 目标 战略 经营计划经营计划 （中长期）计划方案所需的资源组织策略 开发计划 物流规划 年度计划年度计划 目标 预算 计划与安排 对结果的监督与控制 预测需求预测需求 雇员数量 雇员结构 组织设计 可供的和所需的资源 净需求量 制定行动方案制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系 分析问题分析问题 企业需求（对 HR要求）外部因素 内部供给分 析 一般过程一般过程 战略规划

6、远远 迅迅 战战 略略 咨咨 询询SinoStrategy Consulting5 个人发展 职业机会 报酬 生活方式 安全感 地位/荣誉 工作业绩 遵循企业价值观和文化 敬业与忠诚 工作的时间和强度 地理位置 获取与付出将决定企业对员工的吸引力 获取获取 付出付出 员工价值定位员工价值定位 员工价值定位是员工最终个人目标取向，能否与组织员工价值定位是员工最终个人目标取向，能否与组织目标一致既是人力资源体系的产出结果，又是企业人目标一致既是人力资源体系的产出结果，又是企业人力资源管理的“晴雨表”力资源管理的“晴雨表”价值定位 远远 迅迅 战战 略略 咨咨 询询SinoStrategy Cons

7、ulting6 不同员工的价值定位，决定于不同人力资源管理的基不同员工的价值定位，决定于不同人力资源管理的基本原则本原则 从外部招聘企业急需的关键人才 加入公司时已具备相应的技能和经验 在技能和业绩不能达到要求时，各层次都有大量人员流动 招聘入门水平的人员、实行内部提升 员工个人帮助发展公司专有的技能 在经历了早期的大量人员流失后，能保持长期的人员稳定 业绩由具体量化的结果决定 效益短期衡量很有意义(每周、每季度)本年的效益直接决定奖励，提升或解职 明星文化、个人目标、个人能力 根据个人目标和能力大幅加薪 结合个人和单位业绩给予奖金和股票 实现长期抱负，关注长期目标 对进展过程进行间接考察 定

8、性考察人员能力 列出具体改进要求和理由 外聘外聘 个人个人 近期效益近期效益 自行培养自行培养 集体集体 长期成就长期成就 团队文化 小组共同完成工作并做决策 以小组为单位进行业绩评估、考核和奖励 人才获得人才获得 价值取向价值取向 绩效标准绩效标准 价值定位 假设 远远 迅迅 战战 略略 咨咨 询询SinoStrategy Consulting7 随着企业市场和产品的多元发展，组织模式愈加复杂随着企业市场和产品的多元发展，组织模式愈加复杂 组织模式发展的不同阶段示意组织模式发展的不同阶段示意 起步期起步期 增长期增长期 成熟期成熟期 衰退期衰退期 下一周期下一周期；再兴；再兴 初级组织，以初

9、级组织，以个人能力为主个人能力为主导；组织以分导；组织以分散的职能有关散的职能有关 权力分散，以事权力分散，以事业部为主导业部为主导 整合资源整合资源，以矩，以矩阵为主导阵为主导 优化组织结构，优化组织结构，建立创新体制建立创新体制 集团消除集团消除内部危机内部危机 集团领导集中集团领导集中权力、创造系权力、创造系统新秩序统新秩序 企业失去活企业失去活力，需重组力，需重组以创新以创新 单一产品市场单一产品市场 多元产品、市场多元产品、市场 国际化产品、市场国际化产品、市场 功能规划 远远 迅迅 战战 略略 咨咨 询询SinoStrategy Consulting8 项目公司 开发 设计 工程

10、销售 类类 型型 职能管理型职能管理型 矩阵式管理型矩阵式管理型 不同发展阶段的企业需要有适应其发展时期特点的不同发展阶段的企业需要有适应其发展时期特点的组织模式相配套，以及相应的功能规划设计组织模式相配套，以及相应的功能规划设计 开发 设计 工程 销售 职责分工职责分工 开发 设计 工程 销售 项目部 项目部只负责施工现场管理部门 项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体 优点优点 对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训 实施条件实施条件 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环

11、境不确定性低 公司高层介入项目协调工作 项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较高的项目环境 公司有专业技能提升要求 项目管理型项目管理型 项目公司或项目部 开发 设计 工程 销售 项目公司成为开发工作的全权负责主体 项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展 跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度 项目部 缺点缺点 职能部门内部实现规模经济 对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意 功能规划 示意 远远 迅迅 战战 略略

12、 咨咨 询询SinoStrategy Consulting9 组织功能定义之后，人力资源体系需要解决的是人才组织功能定义之后，人力资源体系需要解决的是人才的合理规划的合理规划 综合性人才战略的组成部综合性人才战略的组成部分分 行业性质行业性质 经营战略经营战略 领导风格领导风格 关键的战略性抉择关键的战略性抉择 人力资源管理人力资源管理程序设计程序设计 所需的人才所需的人才 成就 人员细分人员细分 主要岗位 技能/类型 数量 个人 集体 外聘 自行培养 效益 员工的价值定位 人员分配 招聘 个人发展 业绩与奖励 组织结构及岗位设计 需求规划 远远 迅迅 战战 略略 咨咨 询询SinoStrat

13、egy Consulting10 人力资源的规划流程将反映企业满足人才需求的动人力资源的规划流程将反映企业满足人才需求的动态平衡态平衡 销售人员规划举例销售人员规划举例 银行业务举例 聘用有经验的人才(传统作法是自己培养)制定更具吸引力的员工价值定位以获得和保留更多人才 加速内部培训，以使员工更快地胜任工作 更严格地规划招聘和面试人数 通过业务经理个人的关系来招聘而不是到学校直接招聘 今后三年销今后三年销售额要增长售额要增长10-12%需改变招聘和其它程序需改变招聘和其它程序 2,000 2500 2800 2900 100 200 300 500 2004 实际数字 2005 目标 2006

14、 目标 2007 目标 意向中人员流动 不希望看到的人员流动 内部聘用 外部聘用 需求规划 远远 迅迅 战战 略略 咨咨 询询SinoStrategy Consulting11 关键职位的继任计划，打造战略人才梯队，将成为人关键职位的继任计划，打造战略人才梯队，将成为人员组织建设的关键员组织建设的关键 关键职位及其要求关键职位及其要求 第三梯队人选的形成第三梯队人选的形成 第三梯队的定期分析第三梯队的定期分析 关键职位的要求关键职位的要求 人选来源 关键岗位及非关键岗位干部考核 部门领导推荐 培养/培训计划 某业务实体总经理 候补人员A 候补人员B 候补人员C 某职能部门负责人 候补人员E 候

15、补人员F 候补人员G 某业务单元总经理 候补人员A 候补人员B 候补人员C 人员发展 远远 迅迅 战战 略略 咨咨 询询SinoStrategy Consulting12“量体裁衣”式的培训需求与计划的确立，是弥补和“量体裁衣”式的培训需求与计划的确立，是弥补和加强现有人员技能的保障加强现有人员技能的保障 建立自下而上的培训需求的确定程序 组织分析 个体分析 工作分析 分析组织目标、资源和环境以及人力资源关键方面 确定组织的人才需求结构 分析完成职位工作所必备的条件 确定培训需求内容 分析员工的工作过程、结果、态度和能力等与实现理想绩效所需诸方面的差距 确定培训的对象和方向 个人申请 主管审核

16、 副总批准 汇总分析 培训需求培训需求 培训需求分析 人员发展 远远 迅迅 战战 略略 咨咨 询询SinoStrategy Consulting13 人力资源管理的最后一个部分是绩效管理导向的激励人力资源管理的最后一个部分是绩效管理导向的激励体系体系 公司战略和远景 适合战略的组织 部门定位和职责 岗位定位和职责 公司年度目标 部门年度目标 员工年度目标 目标实施 绩效考核 结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘 指标分解 指标分解 年度计划编制 绩效管理体系是使战略绩效管理体系是使战略成为行动的工具，是人成为行动的工具，是人力资源管理的核心力资源管理的核心 战略支撑性战略支撑性 行动驱动性行动驱动性 人力资源管理体系 激励体系 远远 迅迅 战战 略略 咨咨 询询SinoStrategy Consulting14 在业绩考评的基础上，建立与业绩考评相配套的基于在业绩考评的基础上，建立与业绩考评相配套的基于员工业绩和能力的激励机制员工业绩和能力的激励机制 战略规划战略规划/年度经营计划年度经营计划 能力开发 帮助/自学 教育/培训 函授考育 推荐书籍 资格取得 入职培训 专业能力培训 管理