【实例】XXX集团2008年绩效评价实施细则-15页.doc

1、本资料选自国内最具含金量，最全面的人力资源顶级方法与实操大全-2011铂金版资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询qq：514457731（加qq无需验证）XXX公司2008年绩效评价实施细则为推进XX公司2008年度绩效评价工作，依据集团绩效评价规定及各级2008年业绩合同书要求制定本实施细则。一、绩效评价组织成立绩效评价领导小组，负责年度绩效评价的组织领导与相关决策工作。组长：XXX成员：XXXX领导小组下设办公室，具体承办和推进绩效评价的相关事项。主任（XXX），成员（XXX、XXX）二、绩效评价的内容与对应权重设置绩效评价由组织绩效评价和个人绩效评价两部分组成。（一） 组织

2、绩效评价 1、经营部门（单位）绩效评价依据公司与经营部门（单位）签定的业绩合同，其中定量指标占75%权重、定性指标占25%权重（评价方案见附件一，业绩合同见附件二）。2、职能部门绩效评价依据公司与各职能部门签订的业绩合同，其中任务绩效占70%权重；周边绩效占30%权重。（二） 个人绩效评价 1、各部门(单位)正副职、主管绩效与部门（单位）绩效挂钩80%，与360度测评挂钩20%。2、各部门(单位)一般员工绩效与部门（单位）绩效挂钩70%，与360度测评挂钩30%。3、各部门（单位）主管及以上人员360度测评按能力（60%）、态度（25%）、知识与个性（15%）三个方面进行4、一般员工360度测

3、评按能力（70%）、态度（30%）二个方面进行。三、绩效评价的实施步骤及工具（一）组织绩效评价的实施步骤及工具1、经营部门(单位)绩效评价：1.1年度终了五个工作日内，由绩效评价办公室商有关部门对各经营部门(单位)各项指标完成情况进行计算、评分，分别填写经营部门(单位)定量指标、逾期帐款指标考核表(见附表1)、经营部门(单位)定性指标考核表(见附表2-1、2-2、2-3、2-4)1.2指标归口评价单位：指 标归口评价单位定量指标、逾期帐款指标财务部定性指标1.3年度终了十个工作日内，由绩效评价办公室对各经营部门(单位)各项指标评价情况进行汇总，填写经营部门业绩考核汇总表(见附表3)，报绩效评价

4、领导小组审定。2、职能部门绩效评价2.1年度终了五个工作日内，各职能部门根据本部门业绩合同书各项任务指标实际完成情况，向绩效评价办公室上报职能部门年度任务绩效评价表(见附表4)、职能部门年度周边绩效评价表（见附表5）。2.2年度终了七个工作日内，由绩效评价办公室牵头组织各经营部门(单位)对各职能部门年度绩效完成情况进行集中评价，填写职能部门年度任务绩效评价表(见附表4)、职能部门年度周边绩效评价表（见附表5）。2.3年度终了十个工作日内，绩效评价领导小组对各职能部门年度绩效完成情况进行集中评价，填写职能部门年度任务绩效评价表(见附表4)、职能部门年度周边绩效评价表（见附表5）。2.4绩效评价办

5、公室根据以下权重对自评、经营部门评价、领导评价得分进行计算，得出职能部门的任务绩效与周边绩效评测得分，再根据任务绩效(70%)、周边绩效（30%）计算出职能部门最终绩效得分，填写职能部门业绩考核测算表(见附表6)。 权重评价类型 任务绩效周边绩效部门自评20%10%经营部门评价20%30%绩效评价领导小组评价60%60%3、年度终了十五个工作日内公布组织绩效评价结果。(二)个人绩效评价的实施步骤及工具1、正副职、主管人员绩效评价：1.1“组织绩效”评价由部门主要负责人根据被考评人业绩合同实际完成情况进行评价，填写二级组织绩效评价表(见附表7-1、7-2)1.2“能力、态度、知识与个性” 360

6、测评按部门负责人、直接下级、本部门同事、部门外部服务对象四个维度进行，其中直接下级、本部门同事、部门外部服务对象由绩效评价办公室随机选取产生。1.3“能力、态度、知识与个性”评价考评人的人数及权重设置如下，如没有直接下级，其权重、人数与“本部门同事”项合并：部门负责人直接下级本部门同事部门外部服务对象权重30%15%20%35%人数14461.4年度终了十个工作日内，由绩效评价办公室统一组织考评人填写正副职（含助理）、主管360考评表(见附表7-3)。1.5年度终了十五个工作日内，由绩效评价办公室对评价得分进行汇总报绩效评价领导小组审定。2、一般员工的绩效评价：2.1“组织绩效”依所在二级组织

7、绩效得分。2.2“能力、态度”360度评价由员工直接上级、部门负责人、本部门同事三个维度进行，其中本部门同事由绩效评价办公室随机选取产生。2.3“能力、态度”评价考评人的人数及权重设置：部门负责人直接上级本部门同事权重30%40%30%人数1142.4年度终了十个工作日内，由绩效评价办公室组织考评人统一填写一般员工考评表(见附表8)。2.5年度终了十五个工作日内，由绩效评价办公室对评价得分进行汇总报绩效评价领导小组审定。3、年度终了二十个工作日内公布个人绩效评价结果。四、绩效评价的结果与运用(一)组织绩效评价1、组织绩效评价得分计算公式：1.1经营部门(单位)绩效=定量指标75%+定性指标25

8、%80%XX公司绩效得分20%;1.2职能部门绩效=任务绩效70%+周边绩效30%70%XX公司绩效得分30%。（二）个人绩效评价1、个人绩效得分计算公式1.1正副职（含助理）、主管绩效得分组织绩效得分80%+360度测评得分20%1.2一般员工绩效得分=组织绩效得分70%+360度测评得分30%1.3员工绩效得分按排序强制分等分出A、B、C、D四档。考评结果为“A”的，原则上不超过20%附表1 经营部门(单位)定量指标、逾期帐款指标考核表被评价经营部门：一、定量指标项目分值折算比例目标值实际值得分定量指标得分 二、逾期帐款考核逾期金额销售收入逾期比率扣分评价人签字：附表3 经营部门(单位)业

9、绩考核汇总表权重分值权重分值权重分值权重分值权重分值权重分值定量指标（75%权重）/定性指标15%15%15%/20%/15%15%/15%/10%10%10%25%10%10%10%10%10%15%/10%10%10%10%15%15%/5%10%/10%10%/20%2020202010%5101010定性指标小计(25%权重)合计总经理调控（20%）附表4 职能部门年度任务绩效评价表（根据不同部门分别编制） 被评价部门：指 标 名 称评价权重目 标评价得分常规任务特殊任务评价总分评价说明 评价人签字：附表5 职能部门周边绩效评价表被评价部门： 标准评价内容具体衡量标准得分0-6061-

10、7071-8081-9091-100全局意识（30%）仅着眼于部门利益，不能从战略和中心整体角度看待协作，完成部门工作中存在对其他部门或企业利益造成损害的情况。只考虑本部门工作，对其他事情不闻不问，唯求自己部门工作完成，仅被动的提供必须的协作。能够承担部门义务，按照规范和流程要求为其他部门提供必要的协作，但欠主动性。理解集团战略目标，着眼于战略实现，主动分担责任，为共同实现中心目标作出努力。充分理解集团目标和战略，能着眼于中心整体利益，不惜牺牲部门利益，做到通力合作。服务意识（20%）依赖上级领导的安排和要求开展工作，很少主动提供服务，总是等待催办，对其他部门提出的有关要求经常逃避和辩解。清晰

11、的了解自己的义务和责任，基本不需要催办，碰到其他部门提出的要求不是一味推诿，基本都能协助处理。工作积极主动，清楚本部门的责任和其他人的责任，从不用催办，勇于负责，对于其他同事提出的要求能积极主动的想方设法给以帮助，并能提出建设性的意见或方案。对各项工作有强烈的责任心，且积极付诸行动，乐于承担一些额外的责任，并高质量完成任务。对提出的服务要求能高质量的完成，主动承担各项工作的责任，不推诿、逃避。服务的主动性强，往往能影响和带动其他部门，能积极调动各方面的力量，并自愿付出额外的劳动，共同努力去解决问题。沟通意识（10%）在上级领导督促下，基本能实现与其他部门的沟通，并协作完成工作任务。团队目标明确

12、，能及时与其他部门进行沟通，并协作完成工作任务。自身和团队的目标明确，支持团队建设和决策，不回避团队中的问题，积极寻求沟通和解决的办法。在团队合作以及为其他部门服务过程中，能积极沟通和协商，乐于与其他部门分享信息和资源，保持沟通“零边界”。虚心听取团队中其他成员和其他部门的意见或建议，善于协作，其行为和精神具有表率作用，能为团队内协调产生积极有益的影响。专业意识（20%）部门内大多数成员对本专业知识了解甚少，专业技能不能满足实际工作需要。部门内大多数成员基本了解本专业相关知识，基本掌握专业技能，尚须进一步提高。部门内大多数成员了解并掌握本专业相关知识，并能够将理念知识运用到实际工作中，熟练掌握专业技能。部门内大多数成员有较丰富的专业技术知识和实践经验，熟悉与本工作相关的其他专业知识。部门内成员均具有与本职工作相关渊博知识，并能很好的运用于实际工作，能够很好的传授，工作中积极地发挥传、帮、带的作用。工作质量（20%）工作不能按照要求的进度和标准完成，工作效率较低，工作效果较差。工作能够按照要求的进度和标准完成，虽然工作效率有时不高，但工