企业定岗定编方法.ppt

1、-1-组织结构设计组织结构设计 部门职责定位部门职责定位 权限分配权限分配 工作程序工作程序 设计设计/优化优化 定岗定编定岗定编 职位职位 说明书说明书 职位设置的依据职位设置的依据是职位分析是职位分析 职位说明书是职职位说明书是职位分析的结果。位分析的结果。完成系统思考，定岗定编存在的逻辑完成系统思考，定岗定编存在的逻辑 根据部门职责确定承担具体工作的岗位(定岗)确定岗位所需要的人数(定员)战战 略略 -2-岗位岗位的的概念概念 影响岗位影响岗位设计的设计的基本要素基本要素 定岗定岗 定编定编 方法回顾方法回顾 定岗定编方法介绍定岗定编方法介绍 -3-岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工

2、作职位。定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。岗位岗位 角色角色 角色角色 活动 活动 活动 任务 任务 任务 技巧，知识，能力 任务 任务 任务 技巧，知识，能力 任务 任务 任务 技巧，知识，能力 信息、界面&设备 信息、界面&设备 信息、界面&设备 什么是岗位？什么是什么是岗位？什么是岗位设计岗位设计？-4-岗位设计的原则岗位设计的原则 因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置

3、岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。整分合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于

4、例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。-5-岗位设计考虑的主要方面岗位设计考虑的主要方面 主要工作：主要工作：平常这个岗位做哪些基本工作?为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作?在各个具体工作之间如何分配时间。需要利用什么资源和工具：需要利用什么资源和工具：为了达到岗位目标应该利用那些资源?系统、报告、文件、要求、其他。能力要求能力要求:做本岗位工作的应具备何种条件?知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。业绩考核：业绩考核：该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么?汇报关系：汇报关系：该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的

5、权利和责任的划分？工作量：工作量：这个岗位需要处理多大的工作量?-6-定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整。现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏

6、自我约束的做法是难以奏效的。定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。定岗定编只可能是一种参考，只有短暂的意义定岗定编只可能是一种参考，只有短暂的意义-7-岗位岗位的的概念概念 影响岗位影响岗位设计的设计的基本要素基本要素 定岗定岗 定编定编 方法回顾方法回顾 目录目录 -8-岗位不是孤立存在的，它取决于公司集成的业务模式岗位不是孤立存在的，它取决于公司集成的业务模式 组织结构：组织结构：职能设计；管理幅度；权力架构；组织形式；-业务流程：业务流程：技术流程；价值链；业务流程；-

7、公司策略：公司策略：远景、使命 市场策略/目标客户；竞争战略；业务组合；-信息系统：信息系统：数据库和信息系；网络管理 -企业战略企业战略 业务流程业务流程 信息系统信息系统 组织架构组织架构 集成的业务模式集成的业务模式 -9-岗位岗位的的概念概念 影响岗位影响岗位设计的设计的基本要素基本要素 定岗定岗 定编定编 方法回顾方法回顾 目录目录 -10-公司的组织结构设计应该明确公司的管理模式、各级部门职责划公司的组织结构设计应该明确公司的管理模式、各级部门职责划分和汇报关系，并最终要落实到岗位设计上分和汇报关系，并最终要落实到岗位设计上 组织策略 管理模式 总部职责 子公司职责 部门设置 部门

8、职能 岗位设置 岗位职责 汇报关系 总公司 子公司 子公司 市 场 营 销 网 络 市场策划员 市场调研员 渠道管理员 客 服 新 产 品 组组织织设设计计 岗岗位位设设计计 岗岗位位设设计计以以组组织织设设计计为为前前提提和和基基础础 组组织织设设计计最最终终反反映映和和落落实实到到岗岗位位设设计计 组织设计和岗位设计的关系组织设计和岗位设计的关系-11-在在充分充分理解理解了组织需求了组织需求之后，之后，即即可开始选择岗位设计的方法可开始选择岗位设计的方法 ，主要有以下，主要有以下四四种方法种方法 主要方法 主要内容 适用项目 组织分析法组织分析法:这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组

9、织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。关键使命法关键使命法:岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况时。流程优化法流程优化法:根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理信息系统时应用。标杆对照法：标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。适用于不太精确的项目范围。-12-优点优点 能深入解决许多细节问题，

10、尤其适合于一个大型的传统组织，在从事变革之前，需要对方方面面进行确认；提供广泛的组织和岗位的设计；能提交一个与公司长远战略一致的解决方案。缺点缺点 往往会成为基于对一个比较理想的组织的模型的设计。这种方法适用一个企业具有明确的目标，并有长远的战略去实现这个目标。而现实情况往往不是这样；岗位设计往往会过于复杂和具体；需要组织的大力支持。组织分析法组织分析法 要求要求：必须有一个相对稳定的业务环境和发展战略，否则难以形成相对稳定的组织结构和：必须有一个相对稳定的业务环境和发展战略，否则难以形成相对稳定的组织结构和职责分工。职责分工。-13-例如，公司市场部内工作可再划分为市场策划、市场调研、促销管

11、理、品牌管理等等，相应的可设置为不同的岗位来具体实施。在部门内部对职责、任务再进行细化分类，再分解到各个岗位上在部门内部对职责、任务再进行细化分类，再分解到各个岗位上 总公司总公司 子公司子公司 子公司子公司 市市 场场 销销 售售 网网 络络 市场策划员市场策划员 市场调研员市场调研员 促销管理员促销管理员 客客 服服 研发研发 示例示例 品牌管理员品牌管理员-14-优点优点 注意力集中于关键岗位，可以用较少的投资得到较高的回报；注意力集中于关键业务领域，可以确保得到业务利益；这种方法可以比较灵活地用于不同的组织中。缺点缺点 它不是一个综合的方法，(注意：它不求面面俱到)，有可能对岗位与岗位

12、之间的衔接处理相对较差；可能因为把整个组织的业务分成关键与非关键部分而造成组织内部的摩擦；需要较深的专业知识、对客户的需求有较高、深入了解。关键使命法关键使命法 要求要求：对管理和支持部门内关键岗位的认定要有判断力和决心，否则很难在这些部门运用本办法。-15-通过岗位分析，确定各关键岗位的核心角色，由此界定其主通过岗位分析，确定各关键岗位的核心角色，由此界定其主要职责要职责 电力行业客户经理电力行业客户经理 产品经理产品经理 放款经理放款经理 关键岗位关键岗位 主要职责主要职责 组织对目标客户进行财务分析，了解目标客户的经营状况和风险 对目标客户进行全面的营销 针对客户的复杂的金融需求，设计相

13、应的产品组合，确保客户满意度的提高 对电力行业重点客户和优质客户进行客户关系管理 组织市场调研分析，客户回访，推进产品创新 整理、分析客户经理反馈回来的客户金融需求 对公司业务新产品进行风险预测，设计开发方案，进行投资估算和财务分析 根据产品开发方案，及时开发新产品，进行产品测试验收，报监管部门批准 通过各种形式将新的公司业务产品向全行进行推广 进行产品风险分析，参与资产负债产品的定价 对新产品的销售情况如客户满意情况，市场占有情况，效益风险情况进行调查评价，评估新产品是否需要改进，进一步扩大推广或退出市场 参与客户营销活动 制订、督导实施本级公司业务的市场营销计划，拓展本级自营业务 负责对公

14、业务的放款操作 进行贷后管理，及时发现并控制风险 角色角色 营销 产品 放款及贷后管理 某银行岗位设置和主要职责示例某银行岗位设置和主要职责示例 -16-优点优点 注重于新的管理信息系统对在岗者的影响；服从于系统的要求，根据新的信息系统进行调整。缺点缺点 并没有真正投入大量的资源进行岗位设计；可能会导致较差的结果。流程优化法流程优化法 要求要求：参与人员必须十分熟悉工作流程，否则很难提出改进意见。但是，参与人员又必须能跳出原有的、已经十分习以为常的工作流程，否则也很难提出改进意见。-17-流程重整流程重整 “现有流程现有流程”与与“未来流程未来流程”作用：当组织需要把现在解决问题的连续的活动和

15、流程形象化，或为了理解和分析当前的流程“是什么”的时候所绘制的流程 标明当前的工作步骤;确定瓶颈；剔除多余的和无价值的活动;找出错误的原因,并修改 作用：当组织为了执行和持续的改进想要设计“应该是什么”的时候所绘制的流程 解释和改进岗位变化的关系；提供那些可以改进的标杆；在与IT 系统的升级过程中，通过与系统的比较进行改进，确保实现更多的价值，而不仅仅是“把现在的流程自动化”而已 现有流程现有流程 未来流程未来流程 -18-确立并对各流程区分优先 收集数据；了解需要；分析内部活动和由此产生的成本；分析问题产生的根源和解决办法；建立比较的基准 绘制“现有流程”流程重整实施步骤流程重整实施步骤 绘

16、制出“未来流程”流程 试点/调整 实施/推广-19-确定各主要业务流程的关键控制要点确定各主要业务流程的关键控制要点 宏观地说，流程由三部分组成：投入、过程和结果，而流程本身主要仅可以控制的部分包括过程和结果。因此要想让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成企业的关键成功因素的实现。因此，在对各主要业务流程进行分析时，主要应该从时间、成本、风险、结果四方面，考虑是否需要对这些因素进行控制。时间时间 成本成本 风险风险 结果结果-20-优点优点 简单易行，可以由企业自身人员设计；设计成本低，能够很快帮助企业完成工作岗位设计。缺点缺点 照办照抄，容易脱离本企业实际，造成新的混乱；需要对标杆企业有比较透彻的了解。标杆对照法标杆对照法 要求要求：需要对标杆企业或参考数据有比较透彻的了解，否则参考意义有限。-21-标杆对照法即在本行业内选取成功的企业作为标杆，以它做参标杆对照法即在本行业内选取成功的企业作为标杆，以它做参考进行本企业的岗位设计考进行本企业的岗位设计 这种方法比较直观、简单，但