绩效考核方案设计.ppt

1、绩效考核方案设计主讲：郭京生 教授讲师简介讲师简介 郭京生，现任华北电力大学工商管理学院教授、北京天地时光管理顾问公司、北京中创国业薪酬设计院高级咨询师。主讲课程：人力资源管理、绩效管理、企业培训策划与管理。近年来，为大连实德集团、江西长途运输股份有限公司、中国运载火箭研究院、北京电力公司、长江电力股份公司、中国国际钢铁投资公司、苏州新沧浪房地产开发公司等国有或民营企业进行过绩效考核制度、薪酬制度、组织机构与定岗定员等方面的设计。联系电话：84958605(H)13611319839第一节第一节 员工绩效考核的几个问题员工绩效考核的几个问题 一、绩效考核的概念一、绩效考核的概念 指对员工的工作

2、完成情况进行定性与定量相结合的评价。绩效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面。前者反映“做了什么”的问题，后者反映“如何做”的问题。与绩效考核相关的概念是绩效管理，指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效考核体系人员测评体系 二、现代企业员工绩效考核的特点二、现代企业员工绩效考核的特点（一）建立绩效考核、人员测评两个相对独立的评价体系（一）建立绩效考核、人员测评两个相对独立的评价体系 绩效考核体系与人员测评体系具有不同的功能：战略功能 分配功能 发展功能 评价员工的素质 客观、准确人力资源规划 职业生涯管理 培训开发 招聘选拔 实现企业战略

3、 提供薪酬分配依据 全面提高员工素质（二）将绩效考核作为绩效管理的一（二）将绩效考核作为绩效管理的一 部分，建立部分，建立与企业战略紧密关联的关键绩效指标（与企业战略紧密关联的关键绩效指标（KPI)KPI)体系体系企业或组织战略关键绩效指标体系绩 效 考 核分析 指导促进 凝练 （三）绩效指标落实到人（三）绩效指标落实到人 绩效指标落实到人，每个人都有目标，并且与组织目标相关联代表部门目标及其努力代表个人目标及其努力只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一致，组织的目标才能实现，考核要对各级的目标进行明确组织战略和发展方向组织战略和发展方向 （四）考核以客观、明确的标准为依据（四）考核以客观、

4、明确的标准为依据绩效考核必须有标准，否则就无从评价考核的一个重要问题:如何制定出明确的、便于评估的考核标准 （五）考核表设计采用组合式（五）考核表设计采用组合式 考核项目工作态度工作业绩工作态度考核表工作业绩考核表不同考核项目所要求的考核周期不一样 考核目的不同考核内容也有所不同 两个考核表可以一起使用，也可以单独使用，使考核更灵活、方便 年度考核时将两项成绩进行综合，得出年度综合考核成绩 代表过程代表结果 （六）多角度评价（六）多角度评价 多角度评价意味着考核主体是多元的 被考核者被考核者同级被考核者下级被考核者上级客户代表其 他360度评价：自 我 评 价考核委员会调整上 级 评 价另一种

5、常用方法：（七）注重考核依据的收集（七）注重考核依据的收集 依据事实进行考核是保证考核结果客观、公正的前提 事实的收集方法很多，其中两种值得提倡：1.关键事件法即考核者将被考核者在工作中表现出来的、有助于对其评判的典型行为记录下来 2.要求员工在自我评价时列举一些典型事例（八）注重自我评价（八）注重自我评价自我评价重在陈述事实 如：一个员工对自己工作态度方面的评价是“优秀”，他就必须 列举出相应的事例加以说明，而不能笼统地写上“积极、主动 承担任务”之类的话，这样做将自我评价的优势进行了极大的 发挥，因为自己最了解自己。（九）强调考核者与被考核者的交流（九）强调考核者与被考核者的交流 按照现代

6、的考核理念，在考核过程中，考核者与被考核者不是监督与被监督的关系而是合作关系 考核的最终目的是提高员工的业绩、充分发挥其潜能。这样看待考核，考核面谈也就顺理成章 考核前的面谈 考核中的面谈 考核后的面谈 考核面谈可分为：确定绩效目标和标准 就考核等次交换意见 反馈考核结果制定绩效改进计划 达 成 交 流目标实施中的面谈 绩效沟通与辅导 （十）给予被考核者申诉的权利（十）给予被考核者申诉的权利 如果员工对考核结果有异议，可以向上级或考委员会申诉 给予被考核者申诉的权利，既是纠正考核偏差的机制，又是对考核者进行监督的手段 三、绩效考核方案设计的几个问题三、绩效考核方案设计的几个问题 一个完整的绩效

7、考核方案要解决以下问题：考核目的是什么 考核什么 如何组织与实施考核 采用什么方法考核 考核结果如何运用 第二节 员工考核的一般方法一、考核方法的分类一、考核方法的分类考核方法客观考核法主观考核法相对考核法绝对考核法客观考核法依靠的是能够量化的关键业绩指标；主观考核法通常也要制定明确的标准，但因标准无法量化，所以主要是根据考核者的主观判断被考核者之间的优劣或等级不是依据一个共同的标准而是根据相互比较得出来的 绝对考核法是根据统一的标准对员工进行评价 二、常用的考核方法二、常用的考核方法（一）分级法（一）分级法 1简单分级法 2交替分级法 3对偶比较法（也称成对比较法）4强制正态配法 强制正态分

8、配法的依据是，在一个群体中，考核成绩服从“两头小、中间大”的正态分布。（二）量表考核法（二）量表考核法 考核量表主要由以下要素组成：1考核内容 2考核标准 3考核总分及分配（三）行为锚定评定法（三）行为锚定评定法（BARSBARS）这是针对每个考核要素划分相应的等级，并用典型的行为描述句与每一等级相对应和联系（即所谓锚定），换句话说就是用典型的行为描述句作为考核标准。下面是某百货商店考核售货员对待顾客投诉的态度时采用行为锚定评定法的例子：1一怒气冲冲的顾客持一件羊毛衫来，声称上周购自本店，今日发现有一小洞。能技巧地为她退换，表示歉意，感谢她指出本店缺点，欢迎今后多加监督，结果该顾客满意而去 2

9、一顾客说上周从本店所购一副手套嫌小了，要求换一副大一号码的。能礼貌地为她退换 3一顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵，起先拒退。后来顾客坚持下，终于接受其退货，退还原所付货款 4当一顾客要退换一件在本店购得的商品时，虽明知按公司政策，该商品尚在规定可退有效期内，却谎称已过期限，无法再退（四）目标管理考核法（四）目标管理考核法（MBOMBO）目标管理考核法是上级与下级通过沟通一起确定可衡量的目标，并定期评价目标完成情况的一种绩效考核方法。目标管理考核法的关键是制定适当的目标，制定目标有一个重要的原则即SMART原则。SMART是5个英文单词第一个字母的缩写，S代表的是Specific，意思是“具体

10、的”；M代表的是Measurable，意思是“可衡量的”；A代表的是Attainable，意思是“可实现的”；R代表的是Relevant，意思是“相关的”；T代表的是Time-bound，意思是“有时限的”。三、工作结果考核方法的选择三、工作结果考核方法的选择传统量表考核法采用通用指标将岗位重要职责作为考核内容从组织战略分解指标工作标准法KPI考核法目标管理考核法根据企业总目标制定部门、岗位目标 工作标准法举例：工作标准法举例：考核要项考核要项 绩效标准绩效标准 文书沟通 1.所有信件收到后1周内回复并将副本归档。2.内部文件及其他部门来文均应于收到后2 个工作日内回复。3.所有公文应于收到周

11、内予以张贴或传阅，并 签字附日交回部门主管 4.正式会议记录于开会后5天内分送与会者。第三节第三节 考核内容的确定考核内容的确定 工作结果 一、考核指标的设计一、考核指标的设计绩效考核内容工作态度 工作结果指标工作态度指标工作结果指标:依据组织目标、工作流程、岗位 职责确定，不同岗位有不同的指标工作态度指标:依据企业文化、影响员工业绩的 主观因素确定，不同岗位可以使用相同的指标工作结果指标量化指标 行为指标 二、工作态度指标设计二、工作态度指标设计（一）设计原则（一）设计原则1.从影响员工业绩的主观因素中提炼 2.少而精，指标之间独立性强 3.内涵清楚，不使用含糊不清的词（二）设计方法（二）设

12、计方法1面谈调查法2问卷调查法3资料查阅法 4典型研究法 通过对少数典型人物素质的系统研究确定考核要素 指参照行业、产品、管理体制与自己比较接近的企业的做法进行设计(属于工作分析的方法)(属于工作分析的方法)决定业绩的关键因素调查表因 素重 要较 重 要一 般不重要其它：（如有认为重要但上面未包括的因素，请你按程度列举出来，并填在下列空白处）第第四四节节 绩效指标体系的建立绩效指标体系的建立 一、绩效指标体系一、绩效指标体系 （一）绩效指标体系（一）绩效指标体系企业战略企业战略直接相关直接相关是是 否否关键绩效指标关键绩效指标 一般绩效指标一般绩效指标 是是否否绩效指标体系绩效指标体系 公司内

13、部岗位公司内部岗位承担关键绩效指标的岗位承担关键绩效指标的岗位 不承担关键绩效指标的岗位不承担关键绩效指标的岗位 绩效考核指标是按照岗位层次逐层分解并落实到岗位绩效考核指标是按照岗位层次逐层分解并落实到岗位 的，因此，绩效指标体系应当从岗位层级上加以描述的，因此，绩效指标体系应当从岗位层级上加以描述假设一个公司的管理层级分为四级：董事会、总经理、部门经理、一般员工，绩效考核指标体系如下表所示：绩效考核指标体系绩效考核指标体系岗位层次整体的考核指标分类针对具体岗位的考核指标分类总经理KPI（平衡计分卡模式）KPI（平衡计分卡模式）部门经理KPI（平衡计分卡模式）1、KPI2、KPI，一般绩效指标

14、一般岗位KPI，一般绩效指标1、KPI2、KPI，一般绩效指标3、一般绩效指标（二）平衡记分卡（二）平衡记分卡1什么是平衡记分卡 与组织战略相关联的多维度绩效指标体系 2“平衡”的含义 财务指标与非财务指标的平衡领先指标与滞后指标的平衡组织内外部群体的平衡 3平衡记分卡的作用 评价手段 企业战略管理手段 表达和理解企业战略的方式 4平衡记分卡举例 财务指标：销售额、利润率 客户指标：大客户满意度、投诉率 内部经营指标：产品合格率、生产计划完成率 学习、成长指标：员工平均内外受训时间、员工满意度、离职率、二、二、KPIKPI体系的建立体系的建立 KPI体系是指与企业战略相关联的各层次KPI组成的

15、一个整体 KPI体系的确立过程:制定企业的发展战略 分析与战略相关的关键绩效因素 确定关键绩效指标 制定制定企业的发展战略企业的发展战略该公司的战略目标是，专注于传统园林建筑，做专做精，做专做强做大。分析与战略相关的关键绩效因素分析与战略相关的关键绩效因素 关键绩效因素是决定战略实现的基本因素，经分析研究，确定为利润、销售数量，成本，开工面积、竣工面积，技术水平、工程质量五个方面。确定关键绩效指标确定关键绩效指标 关键绩效指标是分层次制定的，首先应确定企业的KPI，即一级KPI；然后采用因素分析法确定部门的KPI，即二级KPI；最后确定基层的KPI。某房地产公司关键绩效指标一览表某房地产公司关

16、键绩效指标一览表 关键绩效因素 公司级KPI 部门级KPI利润1、利润额 2、人均利润3、投资收益率4、利润增长率销售数量1、销售收入1、销售收入2、销售计划完成率3、资金到帐率成本1、工程建设成本1、工程预算控制2、决算审计开工面积、竣工面积1、生产计划完成率1、规划进度2、施工进度3、延期天数技术水平1、采用新技术1、采用新技术工程质量1、工程质量状况1、质量投诉2、质量事故关键绩效指标的制定还可以采用成功关键因素分析法关键绩效指标的制定还可以采用成功关键因素分析法其步骤是：其步骤是：成功关键因素分析 KPI 要素分析 选择和确定KPI某旅游公司分公司一级某旅游公司分公司一级KPI表表KPI因素KPI要素KPI市场领先市场竞争力当期接待团次当期接待人次当期营业收入市场拓展能力新增客户数量新业务营业增长率品牌影响能力市场宣传的有效性客户服务客户满意度客户对品牌认知度每团次客户投诉数量客户资源管理客户档案管理利润增长应收帐款回款速度、期限呆帐、坏帐数量费用控制办公费业务招待费纯利润纯利润目标达成率组织建设人员骨干人才离职率干部输出数量纪律性总公司政策执行情况文化员工综合满意指数第第五五