麦肯锡-传化集团化工企业营销M&S提升经验分享_20170606.pdf

1、WORKING DRAFTLast Modified 6/7/2017 3:10 PM China Standard TimePrinted化工企业营销提升的经验分享CONFIDENTIAL AND PROPRIETARYAny use of this material without specific permission of McKinsey&Company is strictly prohibited研讨会文件|2017年6月8日Last Modified 6/7/2017 3:10 PM China Standard TimePrinted2McKinsey&Company麦肯锡今天

2、的团队刘寅刘寅全球副董事上海分公司陈嘉文陈嘉文全球董事上海分公司 麦肯锡亚太卓越营销和销售咨询业务的核心专家，服务麦肯锡超过十年，拥有丰富化工行业营销与销售转型经验 协助一基础材料企业实现全方面的营销转型，包括大客户管理流程重造、渠道优化、销售激励设计等 协助一工业包装企业优化大客户管理，包括大客户经理培训以优化客户业务 帮助一家化工企业推动卓越营销与销售转型，包括定价、大客户管理，并成立全面作战室 协助亚洲领先石化企业设计集团营销战略，包括营销能力诊断，战略设计和速赢方案制定 协助欧洲领先化工企业设计营销渠道 在加入麦肯锡前，刘寅服务于巴斯夫和韩国石化公司市场部门 麦肯锡亚太卓越营销和销售咨

3、询业务的负责人，服务麦肯锡十多年，专注于化工、能源、基础材料、科技等行业 协助国有化工企业设计营销战略和策略，包括定价系统设计、组织机制调整和业务流程更新 协助一跨国包装材料企业制定和全面执行卓越营销转型方案，包括销售团队能力建设和培训、产品战略制定和近期的转型实施计划制定 协助一领先采矿工程企业设计中国产品上市营销的战略和策略，包括全面深入的市场分析、售后网络设计和组织重组计划制定 为一医疗器械公司设计销售、配送网络，包括评估市场增长潜力，分析比较不同销售配送模式和转型实施方案Last Modified 6/7/2017 3:10 PM China Standard TimePrinted3

4、McKinsey&Company麦肯锡卓越营销核心框架战略战略营销和产品的营销和产品的市场导入市场导入模式模式关键关键能力能力支持支持因素因素绩效管理绩效管理组织架构和关键角色组织架构和关键角色人才人才、技能技能、思维和行为思维和行为定价管理定价管理销售销售队伍管理队伍管理渠道管理渠道管理大客户管理大客户管理销售和供应的战术优化销售和供应的战术优化产品和服务创新产品和服务创新产品管理产品管理市场营销市场营销销售销售信息和分析工具信息和分析工具Last Modified 6/7/2017 3:10 PM China Standard TimePrinted4在培训开始之前，我们需要提醒能力建设并

5、不容易1 数据来自具体实例：分别给三个小组教简短的信息块653210听（解释）做（体验）看（示例）3个月后的记忆率，%简单学习内容的记忆率1学习方式吾听吾忘，吾见吾记，吾做吾悟。孔子资料来源：Whitmore:Coaching for Performance,2002；基于IBM和英国邮政的调查；麦肯锡访谈Last Modified 6/7/2017 3:10 PM China Standard TimePrinted5McKinsey&Company内容客户细分大客户管理小组讨论Last Modified 6/7/2017 3:10 PM China Standard TimePrinted

6、6McKinsey&Company客户细分可以有的放矢地进行市场营销，效率更高，效果更好未经细分未经细分以良好的客户细分为基础可以以良好的客户细分为基础可以 有的放矢，聚焦最具吸引力的客户 为每个细分客户群制定最佳价值定位 针对每个细分客户群使用最合适的销售和沟通渠道没有针对性的使用营销工具会导致没有针对性的使用营销工具会导致 无意识地选择/关注市场的某些部分 利用市场营销和销售工具随机应对客户需求 无法充分考虑并直接应对客户的需求市场市场经过细分经过细分这样市场营销的效率这样市场营销的效率更高，效果更好更高，效果更好客户群客户群 B市场市场客户群客户群 A资料来源：麦肯锡Last Modif

7、ied 6/7/2017 3:10 PM China Standard TimePrinted7McKinsey&Company绝大多数B2B企业在客户细分上并没有达到预期效果40认为结果成功认为结果失败15不确定451 40家企业的调查结果资料来源：INCITE；MREB；文献搜索；麦肯锡分析10家企业当中有家企业当中有9家都有客户细分家都有客户细分1，其中，其中 一般失败的原因一般失败的原因60%对效果对效果不满意不满意 过于复杂过于复杂 公司里有太多客户细分方法，市场部和销售部对客户细分的标准和用法不统一 对客户需求理解非常深入细致，甚至关注到单个客户的多样化需求，导致过于复杂的客户细分

8、和繁杂低效的客户管理 对销售的意义不大对销售的意义不大 不能解决销售资源分配的问题 太理论化，没有反应实际销售中的“自由度”市场和研发团队主导了客户细分的制定，销售的声音没有得到体现Last Modified 6/7/2017 3:10 PM China Standard TimePrinted8McKinsey&Company【案例1】某公司根据客户行为进行客户分群客户基础服务水平未来价值贡献未来价值贡献（未来销量 目前销量）目前价值贡献目前价值贡献（目前毛利）进攻型客户进攻型客户防守型客户防守型客户普通客户普通客户服务水平服务水平服务水平服务水平优先型客户优先型客户Last Modifie

9、d 6/7/2017 3:10 PM China Standard TimePrinted9McKinsey&Company未来价值未来价值,百万单位百万单位【案例1】进攻型客户占未来潜在增长的58%，被该企业选为未来3年的重点497优先型客户优先型客户5806我们的资源分配该如何调整?我们是否具备所需的能力?启示启示当前价值当前价值,百万欧元311336进攻型客户进攻型客户防守型客户防守型客户普通客户普通客户X 占客户总数百分比占未来价值百分比Last Modified 6/7/2017 3:10 PM China Standard TimePrinted10McKinsey&Company

10、【案例1】这种客户细分对销售的指导意义非常明显未来价值未来价值当前价值当前价值进攻型客户进攻型客户优先型客户优先型客户防守型客户防守型客户普通客户普通客户路径图应该包括增长战略和行动计划占整体资源的占整体资源的50-60%(时间和资金)路径图应该包括减低服务成本的行动计划占整体资源的5-10%路径图应该包括保持份额和利润的行动计划占整体资源的20-30%(主要是资金)路径图应该包括提升份额或者新客户开发的行动计划占整体资源的20-30%(主要是时间)Last Modified 6/7/2017 3:10 PM China Standard TimePrinted11McKinsey&Compa

11、ny【案例1】但实际结果与预期差别较大，虽然部分客户实现了增长，但仍有许多进攻型客户没有实现销售提升KAM 34KAM 24KAM 26（自身平均）（自身平均）KAM 3104KAM 15KAM 15KAM 62KAM 54KAM 45KAM 37KAM 29KAM 115区域区域1进攻型客户其他客户，包括普通，优先型，防守型客户100%=区域区域2客户增长贡献率%区域区域381（行业平均）（行业平均）平均客户与大客户经理比例细分客户群体对增长的贡献率细分客户群体对增长的贡献率资料来源：Global Business Operations data,小组分析1 包括国家 A,B,C;2 假设全

12、年220个工作日,30%的时间用于服务客户,每个平均客户拜访8次只有少数大客户经理实现进攻性客户销售增长，且相比其他客户类型增长有限Last Modified 6/7/2017 3:10 PM China Standard TimePrinted12McKinsey&Company价值定位概念价值定位概念创新型创新型与客户共同研发行业尖端科技以支持较高的定价区间“我们制定行业未来的趋势”关系型关系型利用稳固且深刻的客户了解与关系为客户提供定制化解决方案“我们可以满足客户的任何需求”卓越运营型卓越运营型利用成本优化，为客户提供具有竞争力且性价比高的科技产品“我们的产品，性价比最高”价格领导型价格

13、领导型利用量产达到成本优化，为客户提供最便宜的产品与服务“保证低价，无与伦比”需求需求【案例1】其主要原因在于没有将客户需求充分考虑进来，同为进攻型客户，但客户需求存在较大差异，导致销售人员的销售方法没能真正打动客户资料来源:内部分析,核心客户经理问卷调研Last Modified 6/7/2017 3:10 PM China Standard TimePrinted13McKinsey&Company缺乏客户洞察可能导致错误的战略战术反例反例导致的相应销售行为导致的相应销售行为电信服务提供商发现，大客户的议价能力和购买组合导致他们的盈利空间不大，因此把销售重点转向了中小客户派遣最能干的销售人

14、员投入最多时间不计代价大客户大客户=有利可图的客户有利可图的客户常见假设常见假设大客户购买时的主要考虑是快速精简的订购服务，因而电脑硬件生产商开发了交易型的外联网大量的和客户面谈尝试提供增值服务大客户大客户=咨询型客户咨询型客户化工公司发现小客户缺乏内部专家，所以更愿意雇请可以提供咨询服务的供应商在销售领域给予最少的关注派销售新手负责小客户小客户=交易型客户交易型客户电脑硬件生产商发现很多客户起初购买台式电脑/电邮服务器时需要咨询，但之后则倾向于使用交易性的外联网进行订购对一位客户只用一种模式并没有试图要将客户升级或降级客户不是纯粹的客户不是纯粹的交易型客户，就交易型客户，就是纯粹的咨询型是纯

15、粹的咨询型客户客户资料来源：麦肯锡Last Modified 6/7/2017 3:10 PM China Standard TimePrinted14McKinsey&Company【案例2】通过对中国某地区玉米种植户的大数据分析，我们发现大致上有四种类型的玉米种植户，他们有非常不同的诉求关键关键购买因素购买因素 出苗率/发芽率 硬粒性 结实率/出籽率高 不同年份的产量稳定 抗病 抗虫用户用户分析分析用户用户类型类型利润驱动者利润驱动者生产力驱动者生产力驱动者风险风险规避规避者者饲料生产者饲料生产者农民主要依靠卖玉米为生 产出的玉米一般用于出售，而不是用作饲料 玉米为主要农作物（玉米占总耕地

16、比例高）较大型的现代农民，农场管理更为机械化 通常拥有较大的农场（15亩）和玉米地（23亩）主要使用拖拉机喷雾器小型的传统农民，农场管理不够机械化 在JV1地区比较多 通常是小型农场(55岁）占比较高，且种植经验比较丰富 玉米能卖好价钱 玉米种子价格合理 种子的外观好 硬粒性 包衣的种子资料来源：麦肯锡麦肯锡客户案例Last Modified 6/7/2017 3:10 PM China Standard TimePrinted15McKinsey&Company【案例2】但是这一分析的背后是全面深入的玉米种植户调研和基于海量数据的统计与逻辑分析种植种植户的行为和特征户的行为和特征相关性相关性分析分析关键购买因素（关键购买因素（17项）项）两种不同玉米品种的相关性分析两种不同玉米品种的相关性分析 用户认知度和使用情况 利用当前和未来种植户进行最后一轮的检查分析9个变量 出苗率/发芽率 结实率/出籽率高 不同年份的产量稳定 抗虫 种子的外观好 硬粒性 包衣的种子 玉米能卖好价钱 玉米种子价格合理3个协变量 品牌 用法 玉米地大小因素分析因素分析分级分析分级分析 确保在客户分类时考虑到玉米