BCG-布鲁斯亨德森智库战略前沿理论研讨材料-201512.pdf

1、Your Strategy Needs A Strategy Martin Reeves 上海.北京 2015年12月10日和11日 BCG布鲁斯布鲁斯亨德森智库亨德森智库简介简介 1 2 3 Your Strategy Needs A Strategy 对中国金融机构的启示 议程议程 布鲁斯布鲁斯亨德森智库的使命亨德森智库的使命 捕捉、开拓并运用前所未有的新思路、新方法重塑领导者的商业思维 近期近期我们提出的一些观点观点 自我调节型企业自我调节型企业 企业寿命企业寿命 企业稳健性企业稳健性 试验试验 调节调节 塑造塑造 注：HBR.org网站上有关于企业复苏的文章 近期近期我们提出的一些观点

2、观点 企业企业复苏复苏 可持续性可持续性&战略战略 创新创新&意外意外 BCG布鲁斯亨德森智库 1 2 3 Your Strategy Needs A Strategy 对中国金融机构的启示 议程议程 MICHAEL PORTER 哈佛商学院哈佛商学院“战略必须有连续性连续性，不能经常修改。战略定位战略定位应涵盖至少十年至少十年的长远视角，而非以每个规划周期为单位制定。”“被科技科技击倒”“被速度速度扼杀”“被执行执行压垮”战略已死已死？-20%-10%0%10%20%30%40%1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 20

3、10 2015 1950 行业平均息税前利润 最高四分位 最低四分位 36%为何企业仍然需要战略需要战略？0%10%20%30%40%50%1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015 3.5万家美国上市公司平均5年内的破产风险 32%战略事关企业的生死存亡生死存亡！市值波动 收入增长 多数企业 少数企业 1960年年 1980年年 2000年年 资料来源：BCG布鲁斯亨德森智库 市场环境日渐多样化多样化 IAN READ 辉瑞制药辉瑞制药CEO“每家企业都应根据自身实际状况采用 合适的战略方法。合适的战略方法。”重塑型 适应型

4、塑造性 经典型 愿景型 不可预测性 可塑性 PAUL MICHAELSFormer President&CEO,Mars“We plan because we operate in relatively stable markets and because it is important to operate our assets efficiently.”“我们之所以进行规划，是因为我们身处于一个相对稳定的市场环境中，而且资产的高效运用对我们很重要。”玛氏前主席兼玛氏前主席兼CEO NATARAJAN CHANDRASEKARANChairman&CEO,Tata Consulting Se

5、rvicesWe address the uncertainty of our business by focusing on the 4E:Explore,enable,evangelize,exploit“我们通过4E理念应对业务中的不确定性：探索(Explore)、支持(Enable)、宣传(Evangelize)、发掘(Exploit)。”塔塔咨询服务公司主席兼塔塔咨询服务公司主席兼CEO ANNE WOJCICKICo-Founder&CEO,23&me”I see myself as the visionary strategist thats trying to pioneeri

6、n an area that doesnt exist.”“我将自己视作一个有远见的战略家，尝试率先在一个未知的领域拓荒。”23&me联合创始人兼联合创始人兼CEO ZENG MINGChief Strategy Officer,AlibabaWe aim to build the future infrastructure of commerce.“我们的目标是打造未来商业的基础设施。”阿里巴巴首席战略官阿里巴巴首席战略官 KEN CHENAULTChairman&CEO,American ExpressDont waste a crisis.Despite all the crazines

7、s that is going on,we are going to selectively invest in growth“危机也是机遇。虽然一切看似疯狂，但我们会有选择性地进行投资以促进业务增长。”美国运通总裁兼美国运通总裁兼CEO 战略调色板战略调色板 https:/ 可塑性 不可预测性不可预测性 可塑性可塑性 不可预测性 经典型 经典型做大做大做强做强 不可预测性低：不可预测性低：市场持续增长 知名竞争对手较少 可塑性低：可塑性低：消费者口味较为固定 1930年上市 1941年上市 2014年最畅销的糖果 背景背景 减少品类和品牌数量；发挥规模优势 发展深入进行客户洞察的 能力 制定

8、严格的规划流程，重点是形成洞察 行动行动 成果成果：成为成为市场领导者，旗下的市场领导者，旗下的11个品牌的市值均已超过个品牌的市值均已超过10亿美元亿美元 不可预测性不可预测性 可塑性可塑性 Mars采用的经典型做法 信息信息 通过数据分析明确业务领域及业务方法 并借此进行跟踪和规划 创新创新 持续推动创新 良好管理的阶段关卡流程 组织架构组织架构 建立稳定的层级架构 培养专业化角色分工 文化文化 奖励有条不紊实现既定目标的行为 强调“共同目标”不可预测性不可预测性 可塑性可塑性 其他企业应如何借鉴借鉴？不可预测性 可塑性可塑性 不可预测性不可预测性 可塑性可塑性 适应型 适应型敏捷迅速敏捷

9、迅速 不可预测性加倍：不可预测性加倍：科技的发展日新月异，用户运用科技的行为也在不断变化 可塑性低：可塑性低：全球市场范围广泛且极为分散 探索探索（Explore）前沿科技 在内部进行广泛宣传宣传(Evangelize)支持支持(Enable)将科技转化为用户的使用场景 通过探索尝试发掘发掘(Exploit)赢家 成果：成果：2014年年营业营业收入达收入达155亿美元，最近亿美元，最近20年来年均增幅达年来年均增幅达25%不可预测性不可预测性 可塑性可塑性 TCS采用的适应型行动 背景背景 行动行动4E理念理念 信息信息 捕捉并利用技术变革的信号 以数据驱动型方式进行探索尝试 创新创新 管理

10、投资组合 调整创新速度 组织架构组织架构 贴近消费者 允许权力下放 文化文化 速度优先，准确性其后 容忍失败 不可预测性不可预测性 可塑性可塑性 其他企业应如何借鉴借鉴？不可预测性不可预测性 可塑性可塑性 不可预测性 可塑性 愿景型 愿景型领先一步领先一步 发现服务电商物流的市场机会 与大型电商企业（如eBay）开展高规格合作 果断采取行动，每年在IT领域投资10亿美元 不可预测性低：不可预测性低：电商企业面临显著的瓶颈 可塑性高：可塑性高：隔夜送货市场存在变革机会 早期互联网 用户增长 成果：在电商物流市场占成果：在电商物流市场占有有60%以上的市场份额以上的市场份额 不可预测性不可预测性

11、可塑性可塑性 UPS的愿景型方案 背景背景 行动行动 信息信息 寻找未被洞察的趋势和未被开发的需求 开展定性调研 创新创新 大胆尝试 率先尝试新的技术或业务模式 组织架构组织架构 制定明确的业务目标和方向 以富有远见的领导者为中心组织团队 文化文化 将愿景视作企业发展的指南针 “我们独树一帜”不可预测性不可预测性 可塑性可塑性 其他企业应如何借鉴借鉴？不可预测性不可预测性 可塑性可塑性 不可预测性 可塑性 塑造型 塑造型协调合作协调合作 不可预测性高：不可预测性高：市场快速增长，本土用户偏好日益变化，市场竞争极为分散 可塑性高：可塑性高：创建新平台和新服务 搭建并果断投资双边市场平台 自组织团

12、队 增加配套服务（B2B、支付、搜索、云服务）成果：阿里巴巴目前是中国市值最高的科技公司成果：阿里巴巴目前是中国市值最高的科技公司 不可预测性不可预测性 可塑性可塑性 阿里巴巴的塑造型方法 背景背景 行动行动 信息信息 创建信息支持型市场平台 对生态系统进行微调 创新创新 重点关注平台&服务创新 协调自动化创新 组织架构组织架构 重视生态系统 支持自组织 文化文化 非教条式、非学院派文化 非指示性文化 不可预测性不可预测性 可塑性可塑性 其他企业应如何借鉴借鉴？不可预测性不可预测性 可塑性可塑性 不可预测性 可塑性 重塑型 重塑型生存发展生存发展 严苛严苛性：性：违约率上升、消费者需求下滑，资

13、本获取途径减少 但也存在利用竞争对手的失败的机机会会 2007-2009年 道琼斯指数 通过裁员（10%的员工）将重心重新放在业务发展上 通过新建立合作伙伴关系（如Uber）实现增长 在Amex推动全方位数字化转型 1 2 3 4 与合作伙伴开拓市场，转向忠诚度高的产品（如沃尔玛）成果：股价上涨成果：股价上涨7倍，从每股倍，从每股10美元涨至美元涨至70美元美元 不可预测性不可预测性 可塑性可塑性 Amex的重塑型举措 背景背景 行动行动 信息信息 第1级：跟踪更新进度 第2级：支持增长和创新 创新创新 第1级：削减至可持续水平 第2级：投资业务模式创新 组织架构组织架构 第1级：通过PMO来

14、调整规模 第2级：分离/培养增长驱动因素 文化文化 第1级：自上而下执行 第2级：支持增长&创新 不可预测性不可预测性 可塑性可塑性 其他企业应如何借鉴借鉴？INDRA NOOYI 百事可乐总裁兼百事可乐总裁兼CEO“百事可乐和任何大公司一样，都必须持持续续对对业务运营业务运营进行改进行改造造。这并非易事。”重塑型 塑造型 愿景型 经典型 适应型 分析 规划 执行 设想 变化 推广 选择 吸引 构建 坚持 展 协 调 应对 节约 增长 可塑性 不可预测性 环境 企业 发 具备“双元性”“双元性”短期 效率 记录 方向明确性 内部重点 生产率重点 长期 创新力 灵活适应 授权 外部关注 增长重点

15、 挖掘挖掘 探索探索 的公司，如 2%允许冲突冲突 传统核心业务传统核心业务 百事可乐是全球领导者，希望在成熟的传统业务领域实现规模效应 面临适应性挑战面临适应性挑战 但是必须同时满足不断变化的消费者需求和社会需求，以及陌生的新兴竞争对手带来的挑战 使用分离原则来形成双元性 第二团队的业务重点是重塑核心业务 每个业务部门内专门配置一个团队，确保业务高效运作 成果：百事可乐已发展成为美国第一大食品饮料公司成果：百事可乐已发展成为美国第一大食品饮料公司 百事公司的双元性 背景背景 行动行动 资料来源：Alphabet Inc.;abc.xyz;SEC filings Alphabet Google

16、的双元性双元性-30 30 0 20 40 20 60 80 100-20 0 10-10 AIG A Inc.3M Company Philip Morris International,Inc.2014年增长方案的价值在总估价中所占比重年增长方案的价值在总估价中所占比重 GE Google Inc.IBM Kimberly-Clark Corporation Kinder Morgan,Inc.McDonalds Corp.增长方案的价值变化（增长方案的价值变化（2012-14年）年）Merck&Co.Inc.BMS Danaher Corp.Verizon Communications Inc.AT&T,Inc.Apple Inc.Duke Energy 成熟成熟 开拓开拓 成功陷阱成功陷阱 觉醒觉醒 探索探索 避免成功陷阱成功陷阱 注：基于标准普尔前500强公司2004-2014年的数据资料来源：BCG布鲁斯亨德森智库 PETER HANCOCK AIG总裁兼总裁兼CEO“经常有人对我说，你给的信息错综复杂。我回答说，领导的职责领导的职责就是提供错综复杂的信就是提供错综复杂的信