德勤-西安隆基HRSSC项目顾问详细介绍-20161221.pdf

1、西安隆基HRSSC项目德勤项目组顾问项目经验介绍2016年12月Presentation title 2016.For information,contact Deloitte China.2姓名：厉宁姓名：厉宁本项目中角色：项目经理本项目中角色：项目经理职位：副总监职位：副总监个人简介个人简介厉宁先生拥有累计超过16年的企业与咨询公司人力资源管理工作经验，擅长领域覆盖人力资源转型、人力资源共享服务中心建设、人力资源业务伙伴能力提升、薪酬福利、绩效管理、人才发展等领域。服务客户包括大型民营企业、国有企业及外资企业，涉及行业涵盖高科技、互联网、房地产、快消、电子、制造等，多年海外工作经验，拥有较

2、深刻的跨文化背景。厉宁先生持续推动中国企业人力资源转型，同时具有人力资源转型设计与实施落地成功经验，作为企业内训讲师，广泛接触不同行业公司，了解客户实际挑战。项目经验项目经验作为项目经理，负责全球领先的消费电子产品生产商人力资源转型设计，内容包括：HR政策与组织、HR流程、HR服务交付模式和HR能力提升；负责HRSSC设计与落地实施，内容包括：组织架构、职责划分、人员部署、能力建设、服务水平协议制定、操作水平协议规范；作为项目经理，为中国唯一以核电为主业、由国务院国有资产监督管理委员会监管的中央企业提供人力资源转型咨询，内容包括：HR组织、HR流程、HRSSC和HR能力提升，该项目获得2013

3、年国有企业最佳组织变革奖；作为项目组核心成员，参与一家全球领先的中国高科技公司全球人力资源转型项目，内容包括：业务模式诊断、HR共享服务中心蓝图设计；作为顾问，为一家消费家电及暖通空调系统全球性企业及事业部提供人力资源转型支持，内容包括：HR转型、HRBP、HRSSC；作为讲师，为一家中国大型移动通信运营商提供一线HR总经理的人才管理技能提升研讨；作为后期项目经理，为一家全球最大房地产企业提供反舞弊项目咨询服务；作为项目经理，为一家医疗器械及快消品集团及子公司提供人力资源咨询服务，内容包括：组织诊断、职位体系、薪酬体系、绩效体系及人才盘点；作为项目经理，为一家全国饮水产业集团提供人力资源咨询服

4、务，内容包括：组织诊断、薪酬体系、绩效体系、人才盘点；作为项目经理，为一家全国最大婚恋网提供人力资源咨询服务，内容包括：战略解码、薪酬激励；作为项目经理，为一家国有电子行业领先企业提供人力资源服务，内容包括：组织架构、绩效管理、任职资格；作为项目经理，为全国第一个科技园及子公司提供人力资源咨询服务，内容包括：组织架构、薪酬体系、绩效体系、下属企业高管薪酬。主要客户主要客户万科集团美的集团中广核集团工程公司平安集团及下属子公司汉能集团华润集团广东移动招商局集团稳健医疗/全棉时代安吉尔饮水珍爱网以往工作经历以往工作经历 TCL多媒体 HR转型项目经理、HRSSC负责人 怡安翰威特 咨询总监 华为技

5、术 人力资源经理学历学历International University Geneva,Switzerland,BachelorPresentation title 2016.For information,contact Deloitte China.3厉厉宁曾经参与和负责的宁曾经参与和负责的HRSSCHRSSC项目项目角色：甲方项目组核心成员时间：2009年12月-2010年8月覆盖范围：全球人力资源转型前期诊断、HRSSC蓝图设计汇报通过角色：乙方项目组项目经理时间：2011年7月-2012年5月覆盖范围：人力资源三支柱转型、HRSSC蓝图规划及建议项目经验2：某大型国有核电工程公司人力

6、资源三支柱转型概述项目经验1.一家全球领先的中国高科技公司HR共享服务中心建设角色：甲方项目经理、HRSSC总监时间：2015年7月-2019年9月覆盖范围：人力资源三支柱转型、HRSSC蓝图规划及第一阶段落地实施项目经验3：一家全球领先的消费电子产品生产商人力资源转型Presentation title 2016.For information,contact Deloitte China.4案例案例1 1：一家全球领先的中国高科技公司：一家全球领先的中国高科技公司HRHR共享服务中心共享服务中心1公司背景公司背景（20122012年）年）该公司是世界级的电信设备商，总部在中国，年营业收入超

7、过2000亿人民币，在全球有超过14万名员工（深圳约有员工4万人）；该公司已经进入全球140个国家和地区；有20%的员工为外籍员工；有上万名全球派遣员工；全公司共有1800名HR2共享服务中心建设背景共享服务中心建设背景：HR事务性工作缠身，需要提高运作效率和服务水平 已出现共享服务的雏形（人事服务中心、亚太发薪共享中心）其中人事服务中心支撑近10万员工460万次/年服务项目，已建立初步SLA和IT技术支持 公司内其他业务体系已经出现共享服务中心（技术服务、财经等）3HRHR共享服务中心发展历程共享服务中心发展历程1.1.诊断诊断2.2.蓝图设计蓝图设计3.3.详细详细设计设计4.4.实施实施

8、利益相关人输入了解公司当前共享服务能力（GTS,IFS）分析公司信息（HRA）CoE Deep Dive明确SSC服务范围（指导原则、群体、架构、技术等）业界最佳实践对标试点（入职、离职）HRSSC现场考察公司现有运作技术能力评估商业案例确定实施方法论制定HR SSC 实施规划梳理HR SSC流程建立组织，人员配置包括人员培训培养、服务管理和体验、知识管理和供应商管理等建立并初步运行HR SSC衡量指标和报表分期上线2010.32010.32011.92011.92011.102011.10-至今至今2010.82010.8Presentation title 2016.For informa

9、tion,contact Deloitte China.5案例案例1 1：一家全球领先的中国高科技公司：一家全球领先的中国高科技公司HRHR共享共享服务中心服务中心主要建设阶段主要建设阶段服务目标群体服务目标群体HR门户网站电话面对面邮件传真主管高层领导员工HR在线问答外部人员（如：候选人、前员工）集成的集成的HR HR 服务中心，服务中心，为主管和员工提供一站式的为主管和员工提供一站式的高效专业服务高效专业服务劳动合同管理员工数据管理卡证管理离职管理入职管理发薪签证管理社会保险管理商业保险管理考勤管理面试事务处理调动手续办理转聘手续办理薪酬事务处理组织信息实现学发事务处理任职事务处理员工突发

10、事务员工关系事务纪律事务阶段阶段1 1阶段阶段2 2阶段阶段3 3Presentation title 2016.For information,contact Deloitte China.6案例案例1 1：一家：一家全球领先的中国高科技公司全球领先的中国高科技公司HRHR共享共享服务中心服务中心上线上线后给业务带来的价值后给业务带来的价值中国区共享服务中心一期上线后：一期上线业务客户满意度超过满意度超过4.54.5分（满分分（满分5 5分）分）；成功建立起HR统一服务界面，建立了HRSSC的服务品牌；实现7 72424小时小时自助查询和业务办理，提供512小时人工问询服务，从早8:30到晚

11、8:30覆盖中国区及全球外派员工。管理者和员工可以通过自助查询和人工问询更加便捷地了解所需信息和办理相关业务；自助语音服务平均每天接受超过每天接受超过10001000个员工电话查询个员工电话查询，呼叫中心平均每天为员工提供超过240人工问询，业务实现集中化、规模化处理，效率提升，员工对HR BP的问询量下降明显，大大减轻了HRBP的事务性工作量；通过服务水平协议服务水平协议、事件管理系统、SOP和严格的人才选拔、培训等机制，确保为客户提供优质服务体验。满意度满意度ESS/MSSESS/MSS业务量业务量服务体验服务体验Presentation title 2016.For informatio

12、n,contact Deloitte China.7H H公司公司HR SSCHR SSC每服务员工成本和业界对标每服务员工成本和业界对标H H公司：公司：$110$110信息来源：APQC 2014年HR SSO Benchmarking报告2014年HRSSC度量指标当前值服务水平首问解决率84%30秒内电话响应率80%2小时邮件响应率86%交易处理及时性99.6%数据质量100%用户满意度（5分满分）4.70投诉率0.01%H H公司公司HR SSCHR SSC度量度量指标指标由于选址中国和马来，每服务员工成本接近业界优秀水平“SSCSSC进步非常大进步非常大，包括在w3上建的东西，感觉

13、非常便利”（三层主管）“我个人对我个人对SSCSSC的满意度比较高的满意度比较高。以前有什么事情就问HR，现在是通过上网，或espace,手机办公也非常好，可以批电子流，也解决了员工的很多问题”（HRBP部长）“SSC做的很好，帮我的团队释放事务性工作占时间的百分比帮我的团队释放事务性工作占时间的百分比20%20%左右左右”（HRBP部长）案例案例1 1：一家全球领先的中国高科技公司：一家全球领先的中国高科技公司HRHR共享服务中心共享服务中心全面推广后为业务带来的价值全面推广后为业务带来的价值Presentation title 2016.For information,contact De

14、loitte China.8案例案例2 2：一家一家大型大型国有核电工程国有核电工程公司人力资源三公司人力资源三支柱支柱转型转型概述概述HR HR 业务伙伴业务伙伴HR HR 领域专家领域专家HR HR 员工服务员工服务招聘调配组人才管理组薪酬管理组组织发展组运作支持组前台服务组人力资源人力资源业务支持处业务支持处HBPHBP员工服务处员工服务处HESHES后台支持组人力资源开发处人力资源开发处HRDHRD业务伙伴管理组职能部门业务伙伴业务中心业务伙伴各项目部业务伙伴人力资源部人力资源部HREHREHR运营管理组工程培训中心工程培训中心HTCHTC体系规划组专业知识与技能培训组培训管理组通用与

15、管理技能培训组新的新的HRHR组织机构组织机构 工程公司于2010年启动了职能部门改革，提出了“职能转型、能力提升、效率提升”的改革目标，引导各职能部门向“谋划、管控、服务”方向转型 流程梳理是改革工作的重点，各部门一把手亲自推动，关键岗位人员深入参与，坚持以定位为基础，以客户为导向，进行流程梳理和优化 坚持“客户导向，价值创造”的原则，定位部门客户群体和客户需求，找准部门价值创造点，全面提升价值创造能力 职能部门改革以人力资源体系改革为试点，打造服务和效率提升的标杆1 1项目背景项目背景人力资源转型解决的问题人力资源转型解决的问题2 2 随着业务复杂度（经营模式市场化、业主转向承包商、多区域

16、、多基地）增加，希望通过人力资源转型解决如下问题：1）HR职能割裂、缺乏业务沟通机制，导致政策一刀切；2）缺乏科学的流程架构，流程割裂度大；3）HR缺乏业务知识，缺乏提供整体解决方案的能力；4）HR事务性工作缠身，需要提高运作效率和服务水平人力资人力资源改革的工作内容源改革的工作内容3 3架构流程和优化人力资源能力与职业发展共享服务中心建设人力资源组织架构调整新模式：专业分工，“解决方案、谋划参谋、服务”三者新模式：专业分工，“解决方案、谋划参谋、服务”三者兼顾兼顾Presentation title 2016.For information,contact Deloitte China.9案例案例2 2：一家大型国有核电工程公司人力资源三支柱转型：一家大型国有核电工程公司人力资源三支柱转型转型转型后给业务带来的价值后给业务带来的价值1 14 43 32 2效率提升效率提升 以干部管理为例，原本业务部门在新聘管理者环节总是提出各式各样的要求，HR部门则会从流程规范性与合规性的角度予以建议，“两个部门各说各的，总是要来回沟通很多遍，中间还要处理投诉举报等问题”，而现在，有业务部门要新聘干