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类型麦肯锡-中石化巴陵公司项目工作计划-20130902.ppt

  • 上传人:苏摩
  • 文档编号:119921
  • 上传时间:2024-01-19
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    关 键  词:
    麦肯锡 石化 公司 项目 工作计划 20130902
    资源描述:

    1、强化精益强化精益管理、加快结构优管理、加快结构优化,全面实现巴陵公司化,全面实现巴陵公司“扭扭亏增盈亏增盈”客户名称 项目工作计划 2013年8月7日 机密和专有 未经麦肯锡许可,任何对此资料的使用严格禁止 McKinsey&Company|1 内容内容 工作计划工作计划 工作团队 项目管理机制 McKinsey&Company|2 三周诊断显示,在挖潜上有较大的空间,特别在配煤、能耗和己内酰胺质量物耗三周诊断显示,在挖潜上有较大的空间,特别在配煤、能耗和己内酰胺质量物耗上有较大的潜力上有较大的潜力 资料来源:麦肯锡 2,0001,0004,60031,7003,000物耗质量控制 总计 7,

    2、500 设备稳定性 3,500 设备整体效率提升 耗能端能效提升 800 煤气炉转换率和锅炉效率 煤炭管理 9,300 蒸汽网络优化 氢气使用优化 重点区域 三周诊断聚三周诊断聚焦整体规焦整体规 划、原料管划、原料管理、能源、理、能源、设备、物耗设备、物耗和质量管理和质量管理 单位:万元 诊断初步估计的挖潜增效潜力诊断初步估计的挖潜增效潜力 McKinsey&Company|3 同时我们认为借助挖潜项目上的工作,可以进一步夯实基础管理工作,特别是同时我们认为借助挖潜项目上的工作,可以进一步夯实基础管理工作,特别是强化能源业绩管理、质量过程管理和改进项目综合管理强化能源业绩管理、质量过程管理和改

    3、进项目综合管理 资料来源:麦肯锡 现状现状 能效业绩能效业绩管理管理 未形成端到端的能源管理方法,未实现燃料效益最大化和网络优化 能源管理归属于设备部门,未能实现专职专业管理 能源指标分解不足,未直接反应到一线的精细控制中 一线和管理人员的能效管理能力待加强 质量过程质量过程管理管理 个别产线的优品率波动较大,优品率仅50%过程参数波动大,部分参数严重超标 通过月度报表跟踪质量指标,对于过程指标的波动未能及时形成调整和控制措施 更多以主观经验作为问题解决方式,未形成严谨的PDCA质量问题解决过程 未使用DOE过程来不断优化各项过程参数 项目综合项目综合管理管理 各事业部制定了详细的挖潜增效目标

    4、和计划,但跟踪不足 对目标未实现时,深挖原因和采取相应行动不足,对关键举措缺乏严谨回顾和跟踪 各个事业部的管理实践(设备故障管理,过程管理等)有明显不同,最佳管理做法未在公司内传导 对需要多事业部协同解决事项(氢平衡、氨储量、蒸气平衡等)未能形成联动机制和平台,缺乏前瞻性整体协调,管网整合不足,上下游衔接性差 1 2 3 McKinsey&Company|4 我们建议在后面我们建议在后面4个月中,麦肯锡对巴陵分公司开展的挖潜增效和管理提升上提个月中,麦肯锡对巴陵分公司开展的挖潜增效和管理提升上提出以下出以下4个方面的支持个方面的支持 通过使用原煤综合效益优化,节约原煤采购成本,优化煤气发生装置

    5、煤耗 企业掌握通过建立综合效益优化方法,并能自主推广到动力煤应用 5,000-6,000万元 原料综合效益优化原料综合效益优化 原料煤配煤 在热电厂和己内酰胺事业部进行以蒸汽为介质的整体能耗管理和优化 设计能源管理架构和业绩体系,并形成认证国标GB/T23331-2012 的有利条件 2,000-3,000万元 能源管理能源管理 蒸汽产生和使用试点 在试点己内酰胺导入DMAIC方法,提升产品良品率,建立过程优化做法 推动己内酰胺日常运营流程的优化 建立以过程控制问题为中心的流程管理和标准化作业 4,000-6,000万元 过程质量管理过程质量管理 己内酰胺产品质量 建立公司级大项目管理机制,制

    6、定各项业绩综合管理流程和问题解决机制 对参加项目骨干团队开展有针对性的培训,并培养一支10-12人的培训团队 挖潜大项目组织和骨干团队挖潜大项目组织和骨干团队人员能力培养人员能力培养 估计年化经济效益估计年化经济效益(2年内)年内)达到目标达到目标 资料来源:麦肯锡 3个月内产生利润1,1001,100万万 6个月内产生利润3,3003,300万万 McKinsey&Company|5 麦肯锡支持工作分麦肯锡支持工作分4个工作流,支持时间为个工作流,支持时间为16周周 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 挖潜大项目组织管理建立 试验设计和导入 均配

    7、实验 工作标准化和持续改进设计 实施推广其它片区 多因素分析和关键因素定义 关键因素优化和改善实验设计 建立标准工作和改善流程 工作流程,业绩跟踪和问题解决机制 对相关绩效激励机制提出建议 实施并完善 改善 计划 改善实施 举措固化 原料综合效益原料综合效益 优化优化 原料煤配煤 蒸汽使用改善(己内酰胺)事业部 深入诊断和举措制定 能源管理架构和业绩体系设计 问题分析和改善举措建立 关键问题定义和参数波动分析 能源管理能源管理 蒸汽使用和 产生 能源管理架构 质量体系提升质量体系提升 己内酰胺试点 项目管理和能项目管理和能力培养力培养 启动培训 1 2 3 4 2A 2B 2C 3A 3B 培

    8、训师培训 举措实施 改善固化 改善固化 资料来源:麦肯锡 加压煤气化运营诊断,并启动全成本模型数据收集 建立全成本经济模型 McKinsey&Company|6 原料综合效益优化原料综合效益优化 原料煤配煤炼优化工作计划原料煤配煤炼优化工作计划 加压煤气化运营诊断,加压煤气化运营诊断,并启动全成本模型并启动全成本模型数据收集数据收集 设计并量化优化方案设计并量化优化方案 试验和根据反馈精炼模型试验和根据反馈精炼模型 方法总结并拓方法总结并拓展到其它展到其它区域(动区域(动力煤等)力煤等)1-4周 8-12周 13-16周 开展加压煤气化运营诊断(产量、物耗、能耗、设备等)根据全成本配料模型,启

    9、动收集数据,包括:原料煤规格,设备限制条件,技术参数规范等 了解现有和市场供应商信息,初步设定目标供应商群体 根据优化目标,建立配煤方案和组合 制定试验计划和确立所需资源 收集试验反馈,对方案进行 调整 基于反馈意见精炼模型 对实施配煤需要的相对应业务流程 持续跟踪,优化进程 建立持续优化的方法,流程和工具手册 培训相关 员工 计划拓展到其它区域(动力煤等)加压煤气话运营诊断报告及改善建议 潜在煤种清单 实验设计方案 具体实验活动计划 配煤优化方案与其对应的业务流程 建立适用于其他产线的方法工具手册 主要主要工工作作 交付交付成成果果 1 资料来源:麦肯锡 建立全成本配建立全成本配料模型;料模

    10、型;实施运营实施运营改善改善 5 7周 根据诊断报告,制定改善计划,并推进改善 建立包括采购成本,运输成本,设备效率影响等全成本模型 初步明确煤种选择和配煤优化目标 运营改善TIPs计划 初步全成本配料模型(VIU)McKinsey&Company|7 加压煤气化运营诊断及数据收集工作计划加压煤气化运营诊断及数据收集工作计划前四周前四周 第二周第二周 验证问题,初步研验证问题,初步研讨并确定方案讨并确定方案 第一周第一周 初步确定问题,并对初步确定问题,并对标相关业绩指标标相关业绩指标 第三周第三周 第四周第四周 访谈加压煤气化生产、设备、工艺、原料等部门员工,确定各口主要挑战 煤气化设备管理

    11、方法与先进设备可靠性管理对标,确定差异点并量化 确定当前主要关注业绩指标以和操作指标关联性,并分析操作波动性 确定各原材料(原煤、蒸汽等)参数波动性 访谈中石化内外部煤气化专家,确定当前操作与先进操作间的差异点,以及可能改善杠杆 确定指标体系、业绩管理不合理点以及改善方法 确定原材料波动性原因,确定改善点 明确配煤全成本模型所需数据点,并开始收集 确定设备管理提升方案和具体方法 确定操作改善方法和相应杠杆 确定指标体系改善方案和方法 确定绩效管理改善方法 确定原材料波动性改善点 评估所收集全成本分析数据 汇总制定改善TIPs,并协调安排相关资源 建立煤气化运营改善项目管理机制 评估所收集全成本

    12、分析数据 主要挑战清单 设备管理方法差异表 指标关联性分析 操作波动性分析 原材料参数波动性 设备管理提升方向方法 操作差异点清单和改善杠杆清单 指标体系不合理点及改善方法 绩效管理不合理点和改善点 原材料波动性原因清单及相应改善点 明确配煤全成本模型数据收集清单和收集方法 加压煤气化改善TIPs和项目管理机制 分析数据 主要主要工工作作 交付交付成成果果 资料来源:麦肯锡 McKinsey&Company|8 能源管理能源管理 蒸汽生产和消耗试点工作计划蒸汽生产和消耗试点工作计划 资料来源:麦肯锡 蒸汽生产诊断和改善蒸汽生产诊断和改善设计(热电厂)设计(热电厂)改善举措实施改善举措实施 实施

    13、固化实施固化 蒸汽使用(己内酰胺)深入诊蒸汽使用(己内酰胺)深入诊断和改善设计断和改善设计 改善举措实施改善举措实施 实施固化实施固化 能源管理组织结构能源管理组织结构设计设计 相应业绩管理相应业绩管理 设计设计 实施实施 基于过去四周能源诊断分析和细化,关键参数趋势波动性分析,技术极限和能耗桥等分析 根据麦肯锡热电改进举措库,结合小组讨论和专家访谈,提出初步改进方案和工作计划 对蒸汽使用(己内酰胺)事业部开展深入诊断,进行负荷分析和关键参数趋势和波动性分析 开展小组讨论和专家访谈,提出初步改进方案和工作计划 对能源管理结构进行诊断,寻找管理高点 跟踪举措实施和目标状况 更新完善能源管理组织架

    14、构,提出改进意见 在己内酰胺设计各级能源KPI体系(蒸汽)开展能源管理培训 以己内酰胺为例,建立健全公司能源业绩管理系统,包括公司级,厂级,车间级,班组级 推广最佳实例到其他事业部的路线图 固化能源管理最佳实践 初步形成能源管理手册(蒸汽)初步形成模范管理样板,评估 标准 CCOE培训*(3天15人)开展国标GB/T23331-2012准备工作 热电厂蒸汽生产改善举措和实施计划 蒸汽使用(己内酰胺)试点改善举措和实施计划 能源管理组织架构 能源管理业绩管理系统 4 6 名能源内训师 推广最佳实践路线图(蒸汽)能源管理手册 模范管理评估 标准 主主要要工工作作 交交付付成成果果 1-2周 3-1

    15、4周 15-16周 15-16周 15-16周 9-14周 4-8周 9-14周 2 2A 2B 2C*培训费用待讨论 McKinsey&Company|9 蒸汽生产及使用端运营诊断蒸汽生产及使用端运营诊断前四周前四周 第二周:第二周:动力事业部深入诊断动力事业部深入诊断 第一周:第一周:动力事业部深入诊断动力事业部深入诊断 第三周:第三周:动力事业部深入诊动力事业部深入诊断并制定改善断并制定改善TIPs 第四周:第四周:动力事业部制定改动力事业部制定改善善TIPs 电煤TCO分析 电煤质量管理流程图分析 电煤质量管理分析 锅炉和汽机主要差距量化分析确定速赢点 锅炉和汽机速赢问题分析和改善杠杆

    16、研讨 制定电煤质量管理流程优化方案 锅炉汽机速赢问题分析和改善杠杆研讨 厂用电分布分析和厂用电率对标 动力事业部设备EPR评估 发电/产汽时间和负荷损失分析 电煤质量管理流程改善计划执行 制定锅炉和汽机能效改善计划 典型风机或泵分析 制定厂用电改善计划 设备策略培训 设备策略模块导入及实际问题分析 制定设备可靠性改善计划并执行 汇总动力事业部各模块TIPs,并协调安排相关资源 建立动力事业部能效项目管理机制 在热电事业部导入能效项目,并建立项目管理机制 确定己内酰胺各车间能效使用基准量和主要设备 动力电煤TCO分析模板和数据收集 电煤质量管理流程图和问题点清单 锅炉和汽机差异量化清单,及速赢点清单 速赢潜在改善杠杆 电煤质量管理流程优化方案 速赢改善杠杆清单 厂用电差异量化清单 动力事业部设备EPR评估结果 发电/产汽负荷曲线 电煤质量管理流程改善方案及推行计划 锅炉和汽机能效改善计划 风机或泵分析结果 厂用电改善计划 热电事业部设备可靠性改善计划 动力事业部能效提升TIPs计划 动力事业部能效项目项目管理机制 热电事业部能效提升TIPs以及立项目管理机制 主要主要工工作作 交付交付成

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