麦肯锡-大中华区化工运营服务线介绍-20141210.pptx

1、2014年 机密和专有 未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止 麦肯锡大中华区化工运营咨询业务简介 McKinsey&Company|1 内容内容 大中华区大中华区化工化工运营服务线介绍运营服务线介绍 化工运营提升系统方法 案例分享 化工运营专家团队 McKinsey&Company|2 麦肯锡在化工行业从事的项目覆盖全球各个地域，且包含了重要的细分市场麦肯锡在化工行业从事的项目覆盖全球各个地域，且包含了重要的细分市场和专业课题和专业课题 麦肯锡麦肯锡2008-2012年年在全球化工在全球化工行业行业1所所从事从事的超过的超过1,300个个咨询项目咨询项目 百分比 在过去5年中，麦肯锡 已

2、经在化工行业所有的重要领域服务了超过175家化工企业 服务过全球前20大化工企业中的16家以及所有的领先的PE公司 完成了超过1,300个咨询项目，覆盖了所有的重要职能 麦肯锡在化工行业是全球最大的战略咨询公司3 资料来源：麦肯锡公司 水泥 10%农业 30%特殊化学品 大宗化学品 25%其他2 18%17%按行业分类按行业分类 按类型分类按类型分类 1 包含农业项目；2 包括产品线复杂（同时含有大宗与特种化学品）的项目；3 不包含ERP类咨询公司 100%=1,300+100%=1,300+创新与增长 3%战略 组织架构 10%20%运营管理 21%IT 25%2%可持续发展 企业金融 营销

3、与销售 9%10%McKinsey&Company|麦肯锡服务于各化工细分市场的主要全球领先企业麦肯锡服务于各化工细分市场的主要全球领先企业 资料来源：麦肯锡公司 化肥化肥 农用化学品农用化学品 石化行业石化行业 特殊化学品特殊化学品 水泥水泥 生物技术生物技术 服务于前10大公司中的7家 约100名从业人员 咨询项目覆盖所有职能主题和所有地区 在过去5年中约有230多个咨询项目 服务于前5大公司中的3家 近50名从业人员 项目涵盖所有职能主题和所有地区 在过去5年中约有60个咨询项目 自2008年以来完成约110个全球水泥行业项目 服务于前10大水泥生产商中的7家 项目广泛覆盖各个职能主题和

4、世界绝大部分地区 麦肯锡拥有水泥行业专家的全球网络资源 早在1999年就开始进行行业知识建设和对产业研究的积累 最近5年中有约30个咨询项目 为新进公司和业内资深公司提供咨询 服务于前10大农化和种业公司中的8家 在农化各个价值链中均有深刻的洞见 主题包括：研发、农用化学品行业前景和营销战略 服务于前10大公司中的9家 广泛覆盖各个细分行业、职能主题和地区 在过去5年中约有330多个咨询项目 Last Modified 6/15/2014 8:35 PM China Standard Time Printed 6/13/2014 8:36 AM China Standard Time McKi

5、nsey&Company|4 调研行业权威机构调研行业权威机构Kennedy Consulting在在2013年的调研统计显示：麦肯锡的生年的调研统计显示：麦肯锡的生产运营咨询服务在行业中排名最高产运营咨询服务在行业中排名最高 资料来源：Kennedy Information,Manufacturing&Production Strategy,2013.Copyright Kennedy Information LLC.Kennedy Vanguard of Manufacturing&Production Strategy Consulting Providers McKinsey&Comp

6、any|5 我们通过独特的运营专长，致力于为大中华区客户创造可持续的价值我们通过独特的运营专长，致力于为大中华区客户创造可持续的价值 我们的使命我们的使命“作为独立的、“作为独立的、顶尖的管理咨询顶尖的管理咨询顾问，通过利用顾问，通过利用和整合运营职能和整合运营职能为全球客户创造为全球客户创造可持续的价值。”可持续的价值。”大量的专用工具、技术和数据库 深入了解全球、各个地区和国家的一线业务 可定制诊断、试点、推广和能力建设的解决方案，提供端到端运营转型产品 知识知识 在过去三年半中，我们为来自不同行业和职能的，包括跨国公司、国企和私企的65家在华企业提供了超过150个项目咨询服务 我们客户在

7、各个方面取得了显著的改进，这包括息税前收益提高约3%-5%，产品上市时间缩短30-40%，能源节省约10%，交货周期缩短40%,实现可持续性能力建设和显著客户满意度改进等 经验经验 在运营论坛和会议上，与政府机构以及行业组织进行协作 在运营领域出版多本专著，包括发表在顶级期刊、畅销书和尖端论坛的文章 声誉声誉 大中华地区拥有经验丰富的领导团队以及各行业和职能的75位专职顾问和行业专家 亚洲地区的20个办事处紧密联系，拥有195个以上个以上运营顾问，85个以上个以上实施专家以及115个以上个以上知识专家和学者 人才人才与与专业技能专业技能 基础设施基础设施 提供创新交付模式以实现运营改进和转型，

8、如能力中心（CoC）、能力建设示范工厂中国卓越运营学院（CCOE）、麦肯锡实施中心（MI）、麦肯锡解决方案（MSO）等 方法 截止2014年6月 资料来源：麦肯锡大中华区运营咨询业务 McKinsey&Company|6 在在进行项目式咨询的同时，进行项目式咨询的同时，我们也提供我们也提供4个新交付模式个新交付模式 用于成就员用于成就员工的资产工的资产 新人员类型新人员类型 高级分析中心高级分析中心 软件中心软件中心 数据中心数据中心 150多个移动应用程序 为50多个客户提供服务 麦肯锡解决麦肯锡解决方方案（案（MSO）B 约160门课程 约10个业经证明的培训模块 约10个培训师库 中国卓

9、越运营中国卓越运营学院（学院（CCOE）高级能源效率课程高级能源效率课程 精益领导力项目精益领导力项目 卓越采购供应管理培训卓越采购供应管理培训 A 约40个专职专家 超过130个成功的项目1 已开发约30个产品和工具 能力能力中心中心（CoC）C C3.供应链管理能力中心供应链管理能力中心 C1.采购供应管理能力中心采购供应管理能力中心/中国采购中心中国采购中心 C2.生产制造能力中心生产制造能力中心 C4.Design to Value设计实验室设计实验室 全球有21个中心 15个中国实施专家 麦肯锡实施麦肯锡实施（MI）D 改进复制改进复制 计划计划/项目管理项目管理 快速现金流获取快速

10、现金流获取 战略实施战略实施 能力建设能力建设 变革管理变革管理 基础设施 麦肯锡实施麦肯锡实施 1 2011-2014年之间，截止2014年6月 资料来源：麦肯锡大中华区运营咨询业务 McKinsey&Company|7 内容内容 大中华区化工运营服务线介绍 化工运营提升系统方法化工运营提升系统方法 案例分享 化工运营专家团队 Last Modified 6/15/2014 8:35 PM China Standard Time Printed 6/13/2014 8:36 AM China Standard Time McKinsey&Company|8 经典”经典”精精益益 麦肯锡在原有

11、精益运营管理提升方法上，为化工和流程性行业建立资麦肯锡在原有精益运营管理提升方法上，为化工和流程性行业建立资源有效运营的一整套优化和提升方法源有效运营的一整套优化和提升方法 典型杠杆，杠杆间通常互相联系，未全部列出 所有四个元素都互相影响并且需要一起优化所有四个元素都互相影响并且需要一起优化 现有概念的延伸现有概念的延伸 资源有效运资源有效运营的营的延伸延伸 完善绩效管理 快速转换 计划调度 劳动力生产率 定期维护 促成总体优化的主要概念促成总体优化的主要概念 利润利润/小时：小时：结合多个优化措施并重点关注从第一天起的最优财务效应 理论限制：理论限制：延伸到最大绩效，详细绘出所有利润损失 严

12、格的能耗跟踪 规模适当的设备 找出并明确最优运营点 减少废弃物数量和浓度 在废弃物成本和生产能力之间进行权衡 详细绘出产出损失（包括分析的驱动因素）找出最优运营点 资料来源：麦肯锡 Last Modified 6/15/2014 8:35 PM China Standard Time Printed 6/13/2014 8:36 AM China Standard Time McKinsey&Company|9 在传统的精益思维基础上提高资源效率 通过运用理论限额概念加大目标 将利润作为最终决策的主要因素优先处理 让整个组织参与进来实现变革的持续 从长期效益考量企业的运营体系建设 精益 极限

13、联动 利润 利用精益原则和运用组织内部现有精益专长制定资源效率战略。精益与绿色思维具备高度协同性且使用相同的基本原则 运用理论极限概念制定倡导创造性思维和实现资源效率重大改善的宏伟目标 实施资源效率变革时考察利润率公式(收入减成本)。采取协同方式对(产量、产出率、能源和排放)进行权衡，因为调整一个杠杆可能使另一个杠杆获益或形成冲突 对组织上下的管理体制以及理念和行为实施必要的提升以支持技术改良 将先期的科学决策、工作机制和提升能力固化，并形成运营体系，视为长期竞争力的前提 提升 体系性持续 三圈 时效 理念 化工行业运营提升五化工行业运营提升五大核心理念大核心理念 资料来源：高效资源（绿色）运

14、营服务线 Last Modified 6/15/2014 8:35 PM China Standard Time Printed 6/13/2014 8:36 AM China Standard Time McKinsey&Company|10 归纳总结归纳总结，企业，企业运营运营提升提升从三方面上实现管理转变，获取效益从三方面上实现管理转变，获取效益 资料来源：麦肯锡 诊断时的状况诊断时的状况 实现的转变实现的转变 当前实践以稳定运行模式为主；需要以价值价值为取向为取向随环境变化及时调整运营模式（权衡权衡收益收益和成本损失成本损失），帮助企业更好地捕捉市场机遇，获取更高利润 能效管理分散和专

15、业管理不足，存在着许多浪费，如蒸汽使用和平衡有巨大提升空间 设备负荷受故障和小停机负荷受故障和小停机影响，长周期运行不佳 导入价值优化运营的管理方法和工具，在平稳运作的基础上实现价值利润最大化；同时利润最大化；同时从结果控制转变为过程控制过程控制，提高关键装置的收率优化 系统梳理能效损失，建立专业管理团队，导入能耗桥、负载曲线等先进分析工具能耗桥、负载曲线等先进分析工具，完善能效管理体系能效管理体系 系统分析装置失效模式，建立可靠性为中心装置失效模式，建立可靠性为中心的设备管理的设备管理体系体系 向以价值为驱向以价值为驱动的运营管理动的运营管理模式的转变模式的转变 向向以全流程协以全流程协同同

16、KPI管理的管理的转变转变 建立“超越优建立“超越优秀，达成卓越”秀，达成卓越”理念和改进能理念和改进能力力 随着运营复杂性的提升运营复杂性的提升，存在装置间和职能间绩效指标冲突，指标冲突，局部装置考核达标未必对全流程全流程的价值提升价值提升有贡献 部门业绩回顾以讨论计划完成情况讨论计划完成情况为主，缺乏对价值实现的回顾和讨论价值实现的回顾和讨论，无法有效深挖无法有效深挖实际与计划利润“差异”根本原因 避免部门之间的“孤岛”管理现象，增强跨部门协同 建立系统化系统化的将价值驱动因素价值驱动因素层层分解到组织不同层级的KPI分解方式 从责任分解、流程机制和跟进事项三方面入手，推动全面“优化回顾”全面“优化回顾”，争取实现国际标杆价值差异20美分/桶 KPI考核目标的制定需要权衡权衡对全流程全流程的影响因素(在PIMS指导下)，避免局部优化 需要将KPI分解到员工层面，作为员工可操控的效益因素进行考核（KAI）运营系统运营系统 理念能力理念能力 以技术管理理念为主，一线管理缺乏价值和一线管理缺乏价值和成本意识成本意识 有能力推进运营改进的工具、方法不足；缺缺乏有能力的骨干乏有能力的骨干 一