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类型麦肯锡-上海电力IT治理与数据管控研讨材料-20100122.ppt

  • 上传人:苏摩
  • 文档编号:119864
  • 上传时间:2024-01-19
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    麦肯锡 上海 电力 IT 治理 数据 研讨 材料 20100122
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    1、内部使用 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。本文件仅供麦肯锡公司简报之用;并非会议之完整纪录。完善完善IT治理治理 落实企业架构落实企业架构 2010年年1月月22日日 与上海电力科信部的讨论与上海电力科信部的讨论 1 本次讨论的背景和主要议题本次讨论的背景和主要议题 资料来源:上海电力访谈;小组分析 背景情况背景情况 IT治理方案和管理办法需要落地 上海电力体制改革的大环境下,科信部和信通公司的组组织重组顺利完成织重组顺利完成 体制改革方案对科信部、信通公司、和欣能的职能划分的进行了明确的高阶定义 科信部需要迅速展开进一步的工作以 明确整套

    2、IT治理方案 完成具体的管理办法落地(关键流程、KPI等)在企业架构项目顺利完成后,数据治理需要进一步开展实施。实施过程中,需要实施细节(如方法/工具等)的支持 如何制定IT治理方案和管理办法的讨论 介绍IT治理方案和管理办法主要涵盖的涵盖的内容内容,以及设计的方法论设计的方法论和主要交付物主要交付物 展示展示、讨论最终交付物的示例最终交付物的示例 讨论讨论建议的工作计划和马上的下一步下一步行动 如何进一步展开数据治理实施的讨论 今天几个主要议题今天几个主要议题 Cliff to review 2 今天我们围绕治理讨论以下几个议题今天我们围绕治理讨论以下几个议题 制定制定IT治理方案和管理办法

    3、治理方案和管理办法 方法论、涵盖内容和交付举例方法论、涵盖内容和交付举例 建议的工作计划和下一步行动 进一步展开数据治理实施的讨论 3 资料来源:上海电力访谈;小组分析 进行体制改革和组织进行体制改革和组织机构重组机构重组 制定制定IT治理总体方案治理总体方案 细化并实施细化并实施IT管理具管理具体办法体办法 设计、实施了体制改革和机构重组方案 方案中确定了 IT职能定位,职能定位,以及与业务的关系 科信部、信通中心、和欣能重组后的组组织架构、各部门定织架构、各部门定位和高阶职能分工位和高阶职能分工 根据上海电力适宜的IT的需求/供给模式确定IT治理的总体方案,包括 确定科信部负责的主要流程范

    4、围及核流程范围及核心内容心内容、以及关键KPI范围范围 下一步管理工作重点和规划规划 对关键流程的核心要素进行完整、细化的设计和定义,包括 流程的主要目的 关键指导原则 关键利益方及职能分工 流程输入及相关模版 流程输出及相关模板 设计IT治理的核心总体KPI看板的具体内看板的具体内容,容,并启动试点、实施 已经完成 在前期体制改革和机构重组的前提下,在前期体制改革和机构重组的前提下,IT治理的进一治理的进一步工作可以分制定总体方案和细化具体管理办法两步步工作可以分制定总体方案和细化具体管理办法两步 主要工作主要工作内容(科内容(科信部相关)信部相关)I II III 获得效果:获得效果:IT

    5、IT治理迈上治理迈上 一个新台阶一个新台阶 Cliff/Edward to review 4 上海电力体制改革后的信息化组织结构和职责分工上海电力体制改革后的信息化组织结构和职责分工 上海电力本部上海电力本部科技信息部科技信息部 科信部工作职责科信部工作职责 负责制定信息发展规划、规划、计划、计划、技术原则、制度、原则、制度、规程规程和标准标准;审批;审批信息项目,审核运维费用预算;负责有关考核工作 信通中心信通中心 信通中心工作职责信通中心工作职责 信息系统信息系统的立项与建设、资产的运维和管理、信息安全工作的实施 通信通信专业管理、资源管专业管理、资源管理、通信理、通信项目项目立项和建设(

    6、除打包在基建项目内的部分)、设备运维和资产管理 信息化需求信息化需求 信息化建设和维护信息化建设和维护 上海电力本部上海电力本部各部门各部门 上海电力本部上海电力本部各部门各部门 上海电力本部上海电力本部各部门各部门 上海电力本部上海电力本部各部门各部门 上海电力本部上海电力本部各部门各部门 上海电力各分上海电力各分公司公司 根据改革后的组织结根据改革后的组织结构和职责分工,信息构和职责分工,信息化需求需要首先提交化需求需要首先提交科信部,批准后,再科信部,批准后,再提交信通中心建设、提交信通中心建设、维护维护 I IT需求管理需求管理 IT需求管理需求管理 IT供给管理供给管理 5 体制改革

    7、后的上海电力的体制改革后的上海电力的IT治理适用治理适用IT治理原型的治理原型的“集中管控”模式“集中管控”模式 IT需求管理需求管理 IT供给管理供给管理 统一团队 混合模式 各业务部门 混合模式 各业务部门 统一团队“固定买家”固定买家”“采购俱乐部”采购俱乐部”“分散管理”分散管理”“集中管控”集中管控”“分散供应”分散供应”“生产工厂”“生产工厂”“内部供应商”内部供应商”“共享中心”共享中心”“规范市场”规范市场”九种九种IT治理原型各有所长治理原型各有所长“集中管控”模式的优点 供应端 有效的IT供应管理 有利于通过“同质化”,降低IT供应成本 需求端 有效的控制IT支出 有利于业

    8、务的标准化“集中管控”模式的优点 供应端 不利于解决方案的多样化和灵活性 需求端 对业务需求的响应慢 不利于业务功能的多样化和灵活性 I 6 ITIT治理包含四大方面的治理包含四大方面的1111个关键元素,科信部个关键元素,科信部主要负责其中主要负责其中5 5个个 资料来源:麦肯锡 关键元素关键元素 目标目标 战略战略 人员人员 管理关系管理关系 服务交付服务交付 II 科信部主要职责科信部主要职责 信通主要职责信通主要职责 2 2 企业架构 设计一个可以满足当前和未来需求的IT架构 设计、维护企业架构 监督项目中对企业架构的执行 实施企业架构的设计 在项目中遵循企业架构 3 3 IT资金提供

    9、与投资战略 生成业务案例、比照标准评估项目并设定预算,从而确定总体组合 审核、批准业务部门的IT需求 制定和分配IT预算,并审核和监督执行 对通过审批的项目,负责立项、设计、和实施建设 1 1 支持业务的IT战略 就战略优先项与业务部达成一致 制定IT战略并进行规划 就战略优先项与业务部达成一致 1010 人才培养 吸引、挽留和激励IT人员实现最佳业绩 审核、协助人才培养计划的实施(如分配资源)提出人材培养需求 制定、实施人才培养计划 1111 业绩与风险管理 提供业绩透明度,对业绩和风险问题采取行动 制定KPI,并考核 协助KPI考核执行(如收集数据)进行风险管理 8 8 利益方管理 管理与

    10、国网、业务和其他部门的关系 主导与国网、业务部门的关系管理 协助与国网、业务部门的关系管理 9 9 供应商管理 选择和管理提供IT服务的内部/外部供应商 制定规范、并监督供应商管理 主导供应商管理,选择并考核供应商 6 6 基础设施交付 确保理解、优先安排并满足业务需求 规划、分配资源 考核服务水准 建设、设备运维和资产管理 5 5 应用交付 交付和维护以最低成本满足业务需求的基础设施 规划、分配资源 考核服务水准 建设、运维和管理 4 4 产品和服务管理 就业务要求达成一致、发布计划并确保实现所需的业务价值 规划、分配资源 考核服务水准 建设、运维和管理 7 7 业务用户管理 提供服务台、培

    11、训和应用支持 规划、分配资源 考核服务水准 建设、提供服务 科信部主要负责 Cliff/Edward to review 7 IT治理方案中确定关键元素的内容范围,治理方案中确定关键元素的内容范围,即其核心流程及其主要内容即其核心流程及其主要内容 根据公司业务目标推动IT部门制定预算 确保仅当大型IT举措有潜力实现期望的业务价值时执行它们 按时采取纠正行动,解决项目问题 根据不断变化的业务需求和项目要求为开发重新分配资源和资金 跟踪应用之前承诺的业务收益是否得以实现,在组织内部传播从过去汲取的教训 预算制定预算制定 项目批准项目批准 项目监控项目监控 项目组合评项目组合评估估 收益捕获收益捕获

    12、 主要内容主要内容 子流程子流程 II IT资金提供与投资战略的资金提供与投资战略的核心核心ITIT治理流程范围治理流程范围 以IT的资金提供和投资战略为例 8 在在KPI方面,一级管理看板是目前方面,一级管理看板是目前IT治理方案治理方案和和IT管理办法中需要制定的重点管理办法中需要制定的重点 维护管理看板 通信管理看板 数据中心管理看板 员工管理看板 开发管理看板 基础设施管理看板 IT 管理管理看板 战略管理看板 客户管理看板 首席信息官管理看板 绩效维度自上而下的界定绩效维度自上而下的界定 自下而上绩效数据综合自下而上绩效数据综合 一级管理看板一级管理看板 二级管理看板二级管理看板 三

    13、级管理看板三级管理看板 应用管理看板 资料来源:ID#608996 服务运营管理看板 项目的重点 首席运营官管理看板 II 示意性、初步假设 一级管理看板是项目的为首席信息官提供了一个一级管理看板是项目的为首席信息官提供了一个IT绩效总体衡量指标,为客户提供了一个外部视绩效总体衡量指标,为客户提供了一个外部视角角 9 SLL-EAA003-20070918-11Working Draft-Last Modified 9/21/2007 9:11:20 AMPrinted 9/20/2007 12:50:22 PMCIO DASHBOARD PROJECT DELIVERY AND SERVIC

    14、E DELIVERYProject deliveryService deliveryILLUSTRATIVECustomer satisfaction IT project deliveryErrors in post-productionCompliance with business requirementsFY07FY084Q1QBusiness alignment and quality2Q(To date)95%0.13Q590%0.15.595%0.1595%0.14.5FY07FY084Q1Q2Q(To date)Time to market3QProjects delivere

    15、d on time 90%88%78%85%Application maintenanceFY07FY084Q1Q3Q2Q(To date)Cost per issue Application availability Issue resolution rate Time to resolve issues 3.4 hr3.3 hr3.4 hr3 hr99%99%99%99%99.90%99.90%99.90%99.90%$60$60$60 Datacenter3.4 hr3.3 hr3.4 hr3 hr18%20%19%17%99.80%99.80%99.80%99.80%31%30%24%

    16、23%$14,000$14,000$14,000 Cost per CPU Server utilization Server availability Datacenter headroom Time to resolve issuesStorage Cost per GB Storage utilization Storage availability99.90%99.90%99.90%99.90%55%50%43%40%$25$28$30 Workforce FY07FY084Q1Q3Q2Q(To date)0.9 hr1 hr1.2 hr1 hr1.21.21.21.2$1,450$1,450$1,500$1,280$1,300$1,250 Fully loaded cost per desktop Fully loaded cost per dev kit Desktops per end user Time to resolve issuesCommunications 0.5 hr0.4 hr0.4 hr0.5 hr99.75%99.90%99.90%99.90%3.23

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