麦肯锡-长安汽车培训材料_七步成诗解决问题方法-201101.ppt

1、Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AM China Standard Time Printed WORKING DRAFT 麦肯锡七步成诗解决问题 方法 2011年 1月 保密且内部专有 未经麦肯锡公司许可，不得擅自使用该文件 培训材料|McKinsey&Company Working Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AM Printed 1 培训目标培训目标 学习麦肯锡“七步成诗”问题解决法的思想与主要原则|McKinsey&Company Working Draft-Last Modified 01/15/201

2、1 8:10:57 AM Printed 2 好的解决问题的方法具备三种特征好的解决问题的方法具备三种特征 成效成效 创造性思维创造性思维 逻辑思考逻辑思考 以追求成以追求成效为导向效为导向 集中目标集中目标 以事实为以事实为根据根据|McKinsey&Company Working Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AM Printed 3 好的解决问题方法是一种有结构的方法而不是一种艺术好的解决问题方法是一种有结构的方法而不是一种艺术 迷思迷思 事实事实 好的解决问题的方法绝大多数来自于系统且严谨的思考 这种思考的方式是任何有才能的人都可以后天学

3、会的 学习有结构的思考方法可以帮助人们产生灵感和创造力“解决问题的能力是天生的，而不是后天培养的。有些人天生有这个才能而有些人没有。这是一种与生俱来的创造性能力而不是可以学得来的”|McKinsey&Company Working Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AM Printed 4 以事实为依据的解决问题方法能很好地抵消人性的弱点以事实为依据的解决问题方法能很好地抵消人性的弱点 以事实为根据，结构化地思考问题，解决问题，能够很好地抵消这些人性“弱点”以事实为根据，结构化地思考问题，解决问题，能够很好地抵消这些人性“弱点”人们在工作时往往人们在

4、工作时往往会暴露出典型的人会暴露出典型的人性性“弱点弱点”以事实为根据，结以事实为根据，结构化地思考问题，构化地思考问题，解决问题，能够很解决问题，能够很好地抵消这些人性好地抵消这些人性“弱点弱点”人性人性“弱点弱点”举例举例 在思考、讨论和行动时不能摆脱自身利益 不假思索地相信自己的直觉或经验，并自然而然地拒绝与此不符的事情 受情感支配，考虑问题时被情感所左右|McKinsey&Company Working Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AM Printed 5 以事实为依据，结构化的问题解决方法可以为整个公司创造出更好的环境以事实为依据，结

5、构化的问题解决方法可以为整个公司创造出更好的环境 对公司而言对公司而言 效率提高 确保作出“正确决策”创造一种公司氛围，让员工用结构性的方法发表他们的见解，发挥他们的潜力 减少人际关系和政治对公司造成的负面影响 对管理人员而言对管理人员而言 辩论和解释的能力提高 了解和解决新问题的能力提高 对问题和任务可以更好地进行优先排序和规划 会议组织和讨论能力得到提高 对同事的有效辅导能力 提高 对员工而言对员工而言 能够有一个奖惩公平合理的经理 减少流言菲语 受激励而进行思考和发表见解|McKinsey&Company Working Draft-Last Modified 01/15/2011 8:

6、10:57 AM Printed 6 客户的议题客户的议题 麦肯锡解决问题的七个步骤麦肯锡解决问题的七个步骤 考虑接受度接受度：每个步骤中如何与客户沟通使客户接纳我们的工作？考虑影响影响：客户需要知道的是什么？考虑拆解拆解和初期的假初期的假设设：问题最可能的关键原因是什么？考虑速度速度：问题中最为重要的症结是什么?考虑证据证据：我们要证明或推翻什么假设？考虑效益效益（提问”那又如何“）：我们所发现的情况和结论对客户有什么影响？客户应该采取什么行动？考虑下一个循环下一个循环：客户接下来应该将重心放在何处？考虑效率效率：团队应该将时间放在何处？如何分工合作？1.界定问题界定问题 2.分解问题分解问

7、题 3.优先排序优先排序 4.规划问规划问题细分据题细分据以安排工以安排工作计划作计划 5.进行议题的进行议题的细部分析细部分析 6.归纳分析结果形归纳分析结果形成建议方案成建议方案 7.交流沟通交流沟通 沟通沟通 沟通沟通|McKinsey&Company Working Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AM Printed 7 让我们先来看一个使用七步法来解决问题的简单例子让我们先来看一个使用七步法来解决问题的简单例子(1/2)界定问题界定问题?1 我们家通过什么样的方法才能在每个月的月底剩下更多的钱？将问题分解成议题将问题分解成议题 2 增加

8、收入 减少支出 增加投资收入 买便宜货 少买点东西 增加工资收入 制定详细的工作制定详细的工作计划计划 4 比较超市、百货店、小市场的价格，本月末完成 盘点家中现有物品，制定下月采购计划，本月末完成 去除不重要的议题去除不重要的议题（优先排序）（优先排序）3 投资股票，房产？很难获得收益 向老板要求涨工资，升职？很难 货比三家，容易 不买不必要的东西，容易|McKinsey&Company Working Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AM Printed 8 让我们先来看一个使用七步法来解决问题的简单例子让我们先来看一个使用七步法来解决问题的简

9、单例子(2/2)分析重要议题分析重要议题 汇总研究成果，汇总研究成果，建立论据建立论据 衡量结果是衡量结果是否成功否成功,然然后从第一步后从第一步重新做起重新做起 准备你的故事准备你的故事 5 6 7 买便宜货 分析比较本市所有超市、百货店、小市场的相同产品的价格，得到市场最低价格的信息 少买点东西 盘点家中现有物品 预测家庭的未来需求，并且把这些需求按照轻重缓急排序 根据现有物品和需求，做购买决策 目前家庭每月能够省下的钱比较少 根本原因是买东西的时候不懂得讨价还价，货比三家；另外常常购买自己不需要的东西 调查市场最低价格行情，改变购买习惯，能够显著地减少家庭开支 向太太汇报|McKinse

10、y&Company Working Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AM Printed 9 解决问题的七步曲解决问题的七步曲 步骤一：界定问题步骤一：界定问题 步骤二：分解问题 步骤三：优先排序 步骤四：工作计划 步骤五：分析议题 步骤六：归纳结果 步骤七：交流沟通|McKinsey&Company Working Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AM Printed 10 第一步：准确理解题意是关键的关键第一步：准确理解题意是关键的关键|McKinsey&Company Working Draft-

11、Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AM Printed 11 问题陈述表问题陈述表 1.背景 需要解决的基本问题需要解决的基本问题 3.决策者 2.成功的标准 5.解决方案受到的限制 6.解决方案所涉及的范围 4.其他利益相关方|McKinsey&Company Working Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AM Printed 12 举例：减少工作人员的周末工作时间举例：减少工作人员的周末工作时间 1.背景 很多同事必须每周工作6-7天才能完成工作 要解决的基本问题要解决的基本问题 某公司能否明显地减少工作人员必

12、须在周末工作的时间？某公司能否明显地减少工作人员必须在周末工作的时间？3.决策者 公司经理 部门经理 2.成功的标准 至少将周末工作时间降低50%5.适用范围 所有非客户服务人员 4.限制因素 不影响工作质量|McKinsey&Company Working Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AM Printed 13 问题问题 可能的解决方案可能的解决方案 结论结论“我讨厌周末天晴”我讨厌周末天晴”改变天气 改造地球 取消周末 不太可能取得什么成效“每次周末天晴我总是很疲惫每次周末天晴我总是很疲惫”改变天气 改造地球 取消周末 改善体质，变成超人

13、不太可能取得什么成效“可能我女朋友不知道逛街会可能我女朋友不知道逛街会使我筋疲力尽”使我筋疲力尽”和女朋友谈谈 现在我们有了可以改进解决问题效果的下一步行动!“如果周末是晴天，我的女如果周末是晴天，我的女朋友会拉着我逛一天的街，朋友会拉着我逛一天的街，这使我很疲倦这使我很疲倦”改变天气 取消周末 换女朋友 改变女朋友的行为 我们朝着正确的方向迈进!为什么为什么 可以通过反复问“为什么”来界定问题可以通过反复问“为什么”来界定问题 为什么为什么 为什么为什么|McKinsey&Company Working Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AM Pr

14、inted 14 解决问题的七步曲解决问题的七步曲 步骤一：界定问题 步骤二：分解问题步骤二：分解问题 步骤三：优先排序 步骤四：工作计划 步骤五：分析议题 步骤六：归纳结果 步骤七：交流沟通|McKinsey&Company Working Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AM Printed 15 逻辑树的用途逻辑树的用途 从一个被粗略界定的复杂问题从一个被粗略界定的复杂问题.明确 完整 利于操作 到有完整内在联系的一系列相关议题到有完整内在联系的一系列相关议题 那么，现在我该做什么呢？逻逻辑辑树树 议题一 议题二 议题N|McKinsey&C

15、ompany Working Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AM Printed 16 逻辑树的类型逻辑树的类型 议题树 将一个问题细分为有内在逻辑联系的子议题 将问题分解为便于操作的小问题 假设树 论据一 论据二 论据三 先假设，然后用足够的论据证明或否定这种假设 尽早把工作重点放在可能的解决方案上，加快解决问题的速度 是否树?建议一 建议二 建议三 是 是 否 否 说明可能的决策和相关决策标准之间的联系 确定和决策最相关的议题 类型类型 描述描述 目的目的|McKinsey&Company Working Draft-Last Modifie

16、d 01/15/2011 8:10:57 AM Printed 17 议题树议题树 假设驱动树假设驱动树 逻辑树的特点逻辑树的特点 可靠的方法；缓慢但稳妥 适用于对问题了解不多的时候 能方便地将问题分解成几个小块 针对整个解决方案 有效的方法，比议题树更快 适用于对问题有相当的看法时 在分解问题时需要更多的考虑 针对解决方案中与主要假设有关的部分 两种方法两种方法 将问题分解为一系列小块 帮助确认工作的最基本部分 建立工作小组的“问题结构”在不同阶段在不同阶段 两者都被使用两者都被使用|McKinsey&Company Working Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AM Printed 18 减少工作人员的周末工作时间减少工作人员的周末工作时间 议题树举例议题树举例 减少工作人员的周末工作时间 减少每个人的工作量 增加工作能力 对项目进行恰当的管理 增加工作人员人数 减少工作量 增加有效性 提高效率 对项目的范围和内容进行清晰的界定 使时间和资源与项目范围相适应 使用临时工 雇佣更多的全职工作人员 减少对细节的关注 排除不重要的部分 确认