麦肯锡-化工企业卓越运营材料Chemical ops summary_v520150301.pptx

1、McKinsey&Company|0 抓住机遇，提升化工企业卓越运营抓住机遇，提升化工企业卓越运营 2015年年2月月 McKinsey&Company|1 内容内容 化工企业化工企业卓越生产与管理提升概述卓越生产与管理提升概述 化工企业卓越生产与管理提升经验分享 卓越绩效考核体系建设的经验分享 工作计划安排 McKinsey&Company|2 我们与中国大部分国有化工企业开展合作我们与中国大部分国有化工企业开展合作 过去三年我们为以下化工企业提供运营转型服务过去三年我们为以下化工企业提供运营转型服务 9 13 16 27 66 2 3 3 5 6 7 8 9 重量级企业重量级企业 二线企业

2、二线企业 中海油 76 中国化工 28 中化集团 71 中石油 352 中石化 375 集团销售额，集团销售额，2012年年 10亿美元 3 中国盐业 万华 3 兴发 3 恒逸 5 远东 6 上海华谊 8 云天化 8 天津渤海 9 化学品销售额化学品销售额1，2012年年 10亿美元 SOURCE:McKinsey 运营转型工作 McKinsey&Company|3 诊断注重生产的整体覆盖，聚焦在成本产生关键区域，突出重点诊断注重生产的整体覆盖，聚焦在成本产生关键区域，突出重点 分析重点 资料来源：诊断数据 炼油炼油/烯烃烯烃 化化肥肥 己内酰胺己内酰胺 橡胶橡胶 环氧树脂环氧树脂 化纤化纤

3、煤气化煤气化 McKinsey&Company|4 中石化：自中石化：自20132013年年6 6月起，与其属下多家企业开展运营转型工作，取得优月起，与其属下多家企业开展运营转型工作，取得优异的实施效果异的实施效果 SOURCE:McKinsey Greater China ops 1 1美元=6.2元人民币 项目由运营实践和运营实践和GEMGEM部门共同领导部门共同领导；来自化工、化工、RPORPO和资产生产和资产生产率率领域的多个全球专家提供支持 给客户带来重大影响：为5个分公司进行诊断，确认了大大约约6.56.5亿美元运营亿美元运营改进机会改进机会 制定实施计划，制定实施计划，20142

4、014年争取实现年争取实现大约大约1 1亿美元影响亿美元影响 20142014年年4 4月到月到6 6月月启动9 9个新的研究项目个新的研究项目，涵盖：上游/炼油厂/化工的运营、地区炼油厂优化、化工SCM和商业卓越性 过去过去1010个月，我们帮助中石化完成了个月，我们帮助中石化完成了4 4个项目个项目 并且确认了从并且确认了从20142014年年4 4月开始到月开始到6 6月的月的9 9个研究项目个研究项目 3 3周诊断，周诊断，涉及化工运营改进、新炼油厂产能战略 1414周周EE、收率提升项目的实施实施 巴陵巴陵 南京南京3 3 sitessites 6 6周运营诊断，周运营诊断，涉及3个

5、工厂，侧重于EE、收率和OEE改进机会 扬子石化炼油厂LP优化 项目主题项目主题 炼油与化炼油与化工工 6 6周油田诊断周油田诊断 ，针对勘探和生产 西北西北 上游上游 6月 4月 20142014 8月 10月 20132013 6月 炼油与化工炼油与化工 巴陵诊断 巴陵实施 南京3个工厂运营诊断：扬子 南化 仪征 扬子石化项目实施 南化项目实施 炼油厂诊断 地区炼油厂优化(LP)上游上游 西北上游诊断 西北上游项目实施 油田上游诊断 上游HQ目标设定 商业商业 化工供应链 商业卓越性 预定的专门CSS人日工作量 X X McKinsey&Company|5 试点企业通过后续实施项目中的积极

6、努力试点企业通过后续实施项目中的积极努力，取得明显的效益，取得明显的效益提升提升 资料来源：各企业持改办 亿元，人民币 2.52.00.8+150%实施2014全年（年化）实施时确认 4周诊断预计 0.91.50.9+67%实施4个月 实施时确认 3周诊断预计 2.32.11.60.6 3周诊断预计 2.9+81%实施4个月（年化）实施时确认2 化工化工企业企业-案例案例1 化工化工企业企业 案例案例3 石化企业石化企业 案例案例2 通过实施确定的年化收益通过实施确定的年化收益vs.诊断时预计的短期潜力诊断时预计的短期潜力 2.41.30.6实施1个月+85%实施时确认 诊断预计 化工 芳烃

7、受天然气价格影响部分 McKinsey&Company|6 1 6 3 7 10 试点企业运营提升月度落袋效益统计试点企业运营提升月度落袋效益统计 试点企业经验试点企业经验证明项目投资可以通过项目实施迅速收回证明项目投资可以通过项目实施迅速收回 一期落袋效益 二期落袋效益 万元，每月，财务核算后 3季度 4季度 1季度（至2月底）2014 2015 实施 诊断 项目第一期 项目第二期 春节 月 2季度 资料来源：扬子项目组 改善潜力 McKinsey&Company|7 135 130 诊断诊断年化年化总潜力总潜力 百万 实现比例实现比例 百分比%103 66 452 33 新增新增 0 新增

8、新增 0 800 2 183 240 运营转型和管理提升的主要提升点集中在能效、设备可靠性和收率提升三大方面运营转型和管理提升的主要提升点集中在能效、设备可靠性和收率提升三大方面 资料来源：客户持改办数据 企业2 企业1 提升总效益 能效提升 176 设备可靠性提升 68 其他 20 收率提升 438 物流优化 采购优化 149 10 16 运营转型和管理提升年化效益按杠杆划分运营转型和管理提升年化效益按杠杆划分 2014年年1月到月到10月月 百万元 McKinsey&Company|8 能效能效 收率收率 设备设备OEE 价值导向的价值导向的业绩管理业绩管理 全方位的转全方位的转型能力建设

9、型能力建设 4 具体而言，企业通过在能效、收率、设备管理、价值导向的业绩管理和转型能力具体而言，企业通过在能效、收率、设备管理、价值导向的业绩管理和转型能力建设进行改善和提升，导入先进工具，完善专业管理体系，并强化各层业绩管理建设进行改善和提升，导入先进工具，完善专业管理体系，并强化各层业绩管理和一线和一线KAI的推动执行的推动执行 3 1 2 资料来源：联合小组分析 5 改善工作重点改善工作重点 关注重点耗能设备、装置或产线（耗汽装置、加热装置等）的能源效率分析量化能源效率分析量化，负荷波动影响分析负荷波动影响分析和改善 建立基于能源介质端到端产用平衡的分析能源介质端到端产用平衡的分析和改善

10、和改善（蒸汽系统，循环水系统等）完善能源介质专业专管能源介质专业专管和二级单位生产牵头二级单位生产牵头的能效组织构架能效组织构架以及能效绩效管理体系能效绩效管理体系 导入时效利润分析工具时效利润分析工具，查找实际运作与最优极限的差距，并建立装置经济性分析模型，引导生产决策和调整 使用六西格玛使用六西格玛质量统计工具为基础的整体参数波动性参数波动性分析方法 使用 高高阶先进分析工具（神经网络分析）阶先进分析工具（神经网络分析），对生产过程进行参数寻优参数寻优 开展关键瓶颈装置设备整体效率设备整体效率(OEE)和和可靠性为主题可靠性为主题的设备损失分析和改善活动 导入最佳实践最佳实践，完善设备业绩

11、管理和建立需要的KPI，包括OEE和MBTF等 完善设备管理体系设备管理体系，导入失效模式、预防性维护等做法，建立设备管理模范车间 在公司层面，寻求跨厂区和跨装置的效益最大化需要的优化流程和工作机制 完善装置各层优化和排产工具完善装置各层优化和排产工具，并建立相应的工作机制 以价值最大化为核心，完善相应公司/部室/厂级的业绩指标分解和管理业绩指标分解和管理，并完善一一线线KPI到到KAI的的细化和执行细化和执行 为企业领导班子继续变革领导力培养和辅导企业领导班子继续变革领导力培养和辅导，提高领导的变革意识和主动性 进行专门的培训师培训培训师培训，建立企业内部开展能力传导的能力和资源 对转型改革

12、进行“边做边学”的能力培养“边做边学”的能力培养，并对不同层级的员工开展定制化的培训不同层级的员工开展定制化的培训和辅导工作和辅导工作 McKinsey&Company|9 具体描述具体描述 能效管理体系能效管理体系 资料来源：麦肯锡 企业通过企业通过运营管理提升工作，逐步建立和完善管理体系，建立了长效的持续改善运营管理提升工作，逐步建立和完善管理体系，建立了长效的持续改善机制机制 持续改进机制持续改进机制 由设在企管部的持续改进办持续改进办和各二级单位生产室二级单位生产室构成，以项项目形式目形式落实公司持续改进目标和持续改进骨干的 培养 持续改进目标制定与与公司战略挂钩公司战略挂钩，并分解到

13、各个层面落实，项目项目实施标准化实施标准化流程和流程和工具工具涵盖项目生命周期的所有环节 基于耗能设备、装置或产线的能源效率分析量化能源效率分析量化和诊断工具诊断工具（耗汽装置、加热装置等）基于能源介质端到端产用平衡的分析诊断方法能源介质端到端产用平衡的分析诊断方法（蒸汽系统，循环水系统等）基于能源介质专业专管能源介质专业专管和二级单位生产牵头二级单位生产牵头的能效组织构架能效组织构架以及能效绩效管理体系能效绩效管理体系 1 过程控制体系过程控制体系 以稳定生产稳定生产为目标的问题分析与解决流程问题分析与解决流程 基于六六西格玛西格玛质量统计工具为基础的整体参数波动性参数波动性分析方法 使用先

14、进数据分析和效益优化的先进数据分析和效益优化的方法，对生产过程进行调优试验 3 设备管理体系设备管理体系 以设备整体效率设备整体效率(OEE)和和可靠性为主题可靠性为主题的管理提升 导入最佳实践最佳实践，完善设备业绩管理和建立需要的KPI，包括OEE和MBTF等 完善设备管理体系设备管理体系，导入失效模式、预防性维护等做法，建立设备管理模范车间 2 5 业绩管理体系业绩管理体系 在试点区域，通过业绩指标分解和细化业绩指标分解和细化，完善一线一线KPI/KAI设置设置 推动建立目视化管理和指标跟踪目视化管理和指标跟踪，标准化业绩对话业绩对话 对相关业绩管理支持流程提出改善建议 4 McKinse

15、y&Company|10 归纳总结，企业运营提升从三方面上实现管理转变，获取效益归纳总结，企业运营提升从三方面上实现管理转变，获取效益 资料来源：麦肯锡 诊断时的状况诊断时的状况 实现的转变实现的转变 当前实践以稳定运行模式为主；需要以价值价值为取向为取向随环境变化及时调整运营模式（权衡权衡收益收益和成本损失成本损失），帮助企业更好地捕捉市场机遇，获取更高利润 能效管理分散和专业管理不足，存在着许多浪费，如蒸汽使用和平衡有巨大提升 空间 设备负荷受故障和小停机负荷受故障和小停机影响，长周期运行不佳 导入价值优化运营的管理方法和工具，在平稳运作的基础上实现价值利润最大化；同时利润最大化；同时从结

16、果控制转变为过程控制过程控制，提高关键装置的收率优化 系统梳理能效损失，建立专业管理团队，导入能耗桥、负载曲线等先进分析工具能耗桥、负载曲线等先进分析工具，完善能效管理体系能效管理体系 系统分析装置失效模式，建立可靠性为中心装置失效模式，建立可靠性为中心的设备管理的设备管理体系体系 向以价值为驱向以价值为驱动的运营管理动的运营管理模式的转变模式的转变 向向以全流程协以全流程协同同KPI管理的管理的转变转变 建立“超越优建立“超越优秀，达成卓越”秀，达成卓越”理念和改进理念和改进 能力能力 随着运营复杂性的提升运营复杂性的提升，存在装置间和职能间绩效指标冲突，指标冲突，局部装置考核达标未必对全流程全流程的价值提升价值提升有贡献 部门业绩回顾以讨论计划完成情况讨论计划完成情况为主，缺乏对价值实现的回顾和讨论价值实现的回顾和讨论，无法有效深挖无法有效深挖实际与计划利润“差异”根本原因 避免部门之间的“孤岛”管理现象，增强跨部门协同 建立系统化系统化的将价值驱动因素价值驱动因素层层分解到组织不同层级的KPI分解方式 从责任分解、流程机制和跟进事项三方面入手，推动全面“优化回顾”全面“优化回顾”