麦肯锡-中铝西南铝运营转型培训教材-20110801V01.ppt

1、持续推动变革，成功实现 运营转型 2011年7月 机密和专有 未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止 运营转型培训教材|McKinsey&Company 1 准备和培训准备和培训 西南铝运营转型整体工作计划西南铝运营转型整体工作计划 活动活动 交付交付 设计设计 （2 2周）周）实施实施 （7 79 9周）周）2 2周周 7 79 9周周 1 1周周 1 12 2周周 深入关键区域进行深入分析和相应数据收集 初步确立对成本/效益影响大的区域和工序 针对关键问题展开问题根本原因分析和改善措施的头脑风暴 参与各层管理和车间班组会议，了解现有业绩跟踪状况 对各项减本增益的主意方案的成本/效益影响

2、进行估算（短期和长期）对产生的解决方案进行影响度和执行难易程度的评估 确立管理架构和人员理念和能力上改善方向和主题 试点区域改善计划及目标设定 按计划事项实施 达到阶段性目标 培养骨干团队，达到转型能力要求 明确重点改善区域和工序 关键问题讨论和初步改善方案制定 诊断报告 确立关键实施区域和量化可能带来的影响 工厂宏观层面诊断（价值流分析）整理产品成本结构树 整理关键能耗、物耗和产品质量现状数据，找出与目标设定值差距 初步确立现有价值流中关键问题 展开问卷调研，了解现有员工理念能力现状 1 1周周 整体初步诊断（工厂层面价值流绘制）建立成本结构树 未来状态规划 试点区域微观设计(包括运营系统选

3、择模块，管理框架，理念和能力 试点区域改善计划设定 在试点按设计和长短期的改善计划实施 进行各级能力培养和辅导 建立转型固化和跟踪机制 初步总结搭建CPS模块样板 诊断诊断 （3 34 4周）周）进行骨干集中培训 确定工作小组及人员 收集现有产品成本结构数据 对各主要工序的产能、质量、效率和库存数据进行收集 收集各主要工序的主要问题 1 1周周 骨干集中培训 开展数据收集 各工作小组人员确立 初步，供讨论 资料来源:麦肯锡|McKinsey&Company 2 西南铝项目启动培训营计划西南铝项目启动培训营计划 星期二：星期五：星期四：星期三：08:30 讲座 练习 午休（2.5小时）MIFA现

4、场绘制（2小时）当日小结（0.5小时）06-价值流分析（MIFA）（2小时）现场浪费识别和5S练习（2小时）当日小结（0.5小时）07-快速换模1（2 小时)08-问题解决技巧（1.5 小时)团队准备和工作计划 03-精益基础和损失（2小时）当日小结（0.5小时）02-运营转型五步法（1小时）星期一：01-运营转型简介（1 小时)现场浪费和5S发现问题讨论（1小时）05-设备整体效率（OEE）（1.5小时）04-工作现场改善（5S）（1.5小时）09-理念和行为与影响力模型（1.5小时）启动会（2小时）工作团队个人介绍 （1 小时）MIFA结果讨论（1小时）考试（1小时）其他 09:00 10

5、:00 11:00 12:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 工厂整体启动会 资料来源:麦肯锡 安全培训 （1 小时）总结（1小时）|McKinsey&Company 3 本次培训对参与者的要求本次培训对参与者的要求 全程参与：全程参与本次培训，遵守相关的时间安排全程参与：全程参与本次培训，遵守相关的时间安排 畅所欲言：积极参与各种课题的讨论，形成充分互动的氛围畅所欲言：积极参与各种课题的讨论，形成充分互动的氛围 挑战传统：充分挑战传统思维模式，寻求突破挑战传统：充分挑战传统思维模式，寻求突破|McKinsey&Company 4 本次培训的目标本次培训的目标 1

6、.统一思想：针对“为什么要运营转型”和“运营转型达到什么目标”达成共识 2.深化认识：定义中铝运营转型“转什么？”和“从什么转到什么”，以及成功实施转型变革应具备的必要条件 3.明确使命：充分认识各级领导和变革骨干在领导转型变革中需要扮演的角色以及需要发挥的重要集体作用和个人作用 4.掌握工具：提供科学的工具和方法，在今后引导运营转型变革过程中有效地发挥各自的作用 5.树立榜样：通过培训，帮助领导和骨干承担起导师和榜样的作用|McKinsey&Company 5 议程议程 运营转型的基本概念运营转型的基本概念 为什么要做运营转型 运营转型的进展和经验 如何保持运营转型的持续效果|McKinse

7、y&Company 6 运营转型是一场“管根本、管基础、管长远”运营转型是一场“管根本、管基础、管长远”的脱胎换骨的变革的脱胎换骨的变革 资料来源：麦肯锡 运营转型运营转型是企业最高层企业最高层发动的为了实现极具挑战性极具挑战性的运营业绩目标而有意识有意识开展的彻底、彻底、持久持久的运营变革。它通过对支撑业绩的员工能力、理念、制员工能力、理念、制度和流程度和流程的持续改善持续改善来实现根根本转变本转变 方式：方式：运营体系，管理架构，理念和能力三管齐下 由最高管理层发起和领导，企业全员参与 分阶段、分步骤层层推进 目标目标：实现极具挑战性的阶段性业绩目标 同时，运用精益的原则，建立一套适合中铝

8、的业务体系（CBS）|McKinsey&Company 7 和以往的做法不同，运营转型需要更全面，更彻底，是一场脱胎换骨的革命和以往的做法不同，运营转型需要更全面，更彻底，是一场脱胎换骨的革命 运营转型运营转型 目标目标 方式方式 以往的做法以往的做法1 明确以中长期的业绩提升业绩提升为衡量成功的标准 明确设臵极具挑战性的目标极具挑战性的目标 目光长远目光长远，搭建多种管理平台和长效机制的以推动持续改进和成持续改进和成果固化果固化 注重某个具体环节，如质量、安全等，缺少与业绩的直接挂钩 缺少振奋人心的目标 易陷入对短期目标短期目标的追求、较少关注可持续性 高管层亲自领导，亲自领导，从全局全局出

9、发进行跨部门协调，跨部门协调，并引导一线员工一线员工积极参与 运营系统、管理架构、理念和能力三管齐下三管齐下，系统、全方位系统、全方位地进行变革 在短期项目之上有一套整体的方整体的方案案，提炼标准化标准化的运营管理体系，易于复制推广易于复制推广 主要由公司的部分管理人员推动，部分管理人员推动，缺乏跨部门协调，也容易脱离实际 较片面较片面，主要针对生产环节，对基础管理、能力培养和企业文化不够重视 主要依赖短期的项目依赖短期的项目，每个单位的做法差异很大，成功经验难以难以复制推广复制推广 资料来源：麦肯锡分析 举例 1 如中铝曾经推行的“标准量化”等项目|McKinsey&Company 8 公司

10、一把手公司一把手 最高管理团队最高管理团队 总部职能部门总部职能部门 二级单位管理团队二级单位管理团队 中层干部中层干部 基层干部基层干部 最高管理团队（包括公司一把手）的一举一举一动一动影响着全公司对于运营转型工作的理理解和态度解和态度 在每一天的工作以及生产现场，是低级别的员工在真正实施真正实施转型的工作 基层员工基层员工 运营转型需要从上到下全体员工的参与运营转型需要从上到下全体员工的参与 资料来源：麦肯锡分析 最高管理层的发起和领导是转型成功的必要条件|McKinsey&Company 9 积极参与 了解根本原因 每周进度汇报 一线检查 不仅仅是不仅仅是.概念的讨论 注重实际的培训.而

11、且还要而且还要 资料来源：麦肯锡分析 高层管理者需要在运营转型项目中起到积极和明显的作用高层管理者需要在运营转型项目中起到积极和明显的作用|McKinsey&Company 10 实现运营转型必须是运营体系、管理架构以及理念和能力上三管齐下实现运营转型必须是运营体系、管理架构以及理念和能力上三管齐下 资料来源：麦肯锡分析 运营体系运营体系 理念和能理念和能力力 管理架构管理架构“管理和优化企业人员和其他资源的正式结构、流程和系统”完善总部及下属企业的运营组织架构 优化并实施高效的业绩管理体系 使管理体系能给各级员工特别是一线员工更有力的支持和激励 “人们在工作场所作为个人和集体所表现的思考问题

12、和行为举止的方式”员工的士气和理念得到彻底转变，树立奋发向上、精益管理的工作作风 持续改善提升自身的技能及作业水平 培养和形成一大批既懂技术精益运营管理专家 “实体资产和资源的配臵和优化以创造价值并将损失降低到最小程度”实现标准化的工厂日常生产操作流程 杜绝所有浪费、不标准、不稳定的作业 现象 提升生产效率，降低电耗和原材料单耗，实现最佳运营成本|McKinsey&Company 11 缺少任一方面的有机整合都无法实现转型的全面成功缺少任一方面的有机整合都无法实现转型的全面成功“实体资产和资源的配臵和优化以创造价值并将损失降低到最小程度”“管理和优化企业人员和其他资源的正式结构、流程和系统”“

13、人们在工作场所作为个人和集体所表现的思考问题和行为举止的方式”“持续改善”“持续改善”“赤手空拳”赤手空拳”“群龙无首”“群龙无首”“乌合之众”“乌合之众”资料来源：麦肯锡分析 运营体系运营体系 理念和能理念和能力力 管理架构管理架构|McKinsey&Company 12 运营系统的改进需要引入大量先进的工具和方法运营系统的改进需要引入大量先进的工具和方法 价值信息流分析价值信息流分析 鱼骨图鱼骨图 合适的图表展示合适的图表展示 设备整体效能设备整体效能 定量分析工具定量分析工具 根本原因分析根本原因分析 频率 7 8 9 10 6 5 4 3 11 2 1 10 5 15 20 A 柱状图

14、 B C D E 饼图 雷达图 趋势图 为什为什么？么？为什为什么？么？为什为什么？么？为什为什么？么？资料来源：麦肯锡分析 举例 从从 到到 定性 局部 现象 定量 系统 根本 284152.549141131.51310094.52.5总时间可用时间计划闲臵故障换模操作时间小停机速度损失运作时间废品有效时间可用性损失性能损失质量损失OEE百分比返工实际实际OEE的的49%10天180秒13.5天28.5天120秒250秒240秒250秒2天500秒22.5天0.6天加工時間製造準備時間最長的零件生產線=1540秒=0.06%77.8天10天180秒13.5天28.5天120秒250秒240

15、秒250秒2天500秒22.5天0.6天加工時間製造準備時間最長的零件生產線=1540秒=0.06%77.8天每周需求量：每周需求量：2000 A1000 B4000 C每周需求量每周需求量：500个栈板个栈板30001000013500600100225002850026000MRP系统清洁清洁切锯去毛边切锯去毛边焊接除碳焊接除碳Rotajet涂装涂装G Build、测、测试和最后组装试和最后组装送出送出可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手

16、动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属客户供应商公司每日每周每月订单订单每周确认的订单原料原料成品成品为什为什么？么？|McKinsey&Company 13 管理架构涉及组织、流程的优化以搭建持续改进的平台管理架构涉及组织、流程的优化以搭建持续改进的平台 常见问题常见问题 核心要素核心要素 组织设计组织设计 明确的角色和责任 集权化和分权化 管理跨度范围确定 明确的决策政策 职能部门现场辅导和提升的时间较少，被员工称为“管得多、理得少”扁平化管理的作用不明显，执行层面对扁平化的认识存在差异 职责和制度的执行监督机制有待加强以避免“管理衰减”业绩管理业绩管理 核心业绩指标和目标 目标值分解及设定 跟踪业绩(目视化管理）业绩对话 问题解决 业绩沟通限于工厂管理层，基层业绩沟通会议欠缺规范 目视化和以业绩数字为基础的指标管理在各级业绩管理工作中缺乏纪律性和规范，推广不足 问题解决没有实现整个工厂的系统