麦肯锡-山钢集团能源管理方法综述-20140701.pptx

1、能源管理方法综述 山钢集团 山钢集团管理人员运营转型基础培训 2014/7/1 机密和专有 未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止|1 McKinsey&Company 中国能源现状和企业能效管理的挑战中国能源现状和企业能效管理的挑战 能效管理基本方法和工具综述 相关案例分享 目录目录|2 McKinsey&Company 旺盛的资源需求和有限的国内供给使得中国成为几个资源的主要进口国旺盛的资源需求和有限的国内供给使得中国成为几个资源的主要进口国 1 Metal element contained,thousand tons SOURCE:Mck IO Supply Model,Metal

2、China,WBMS,McKinsey Steel Raw Materials Model 90713铜1 3,180 1,267 镍矿 Ore1 中国基础原材料生产和需求中国基础原材料生产和需求 2011年，百万吨 3178161950336750煤 铁矿 氧化铝 生产 消耗 关键影响关键影响 镍：镍：镍主要用于不锈钢产业 中国是全球最大的不锈钢生产国家，但缺乏足够镍资源 铜：铜：全球最大的冶炼产能 冶炼需求因能源行业投资和地产投资而大幅 上升 铝：铝：主要用于交通行业 铁矿铁矿/煤：煤：钢铁板块的强劲需求 国内资源不足 12.6 39.8 44.4 42.3 81.3 XXX 自供率|3

3、McKinsey&Company 资源利用率亟待提高，资源利用率亟待提高，需要需要开展开展重大变革重大变革 1.60.31.10.0 1.2 1.22.22.55.61.8 1990-2008年历史资源年历史资源生产率的增长率生产率的增长率,%2008-2030年资源生产年资源生产率的目标增长率率的目标增长率,%碳碳1 GDP/吨CO2当量 水水 GDP/立方米 石油石油 GDP/桶 电力电力 GDP/兆瓦时 粮食粮食/饲料饲料 吨/公顷 资源的竞争关系资源的竞争关系 水（水电、碳捕获与封存）粮食/饲料（生物燃料、林业）碳（重油）水（重油、生物燃料）粮食/饲料（生物燃料）电力（海水淡化、泵送）

4、碳（煤电）水（水电）粮食/饲料（生物质）碳（毁林、干涸湿地）水（灌溉）1 所有温室气体 资料来源：GDP：环球通视；水：麦肯锡全球供需模型；温室气体：气专委；石油：国际能源署2008年世界能源展望参考情景；电力：国际能源署 2008年世界能源展望（历史）和麦肯锡全球减排成本曲线 v2.0(2030)；粮食/饲料：联合国粮农组织2008年|4 McKinsey&Company 可变成本优化与资源所有权战略地位的夺取势在必行可变成本优化与资源所有权战略地位的夺取势在必行 资料来源：麦肯锡研究信息部；小组分析 502510西方 2010年 90 550 中国 2010年 50 300 西方 2000

5、年 75 600 固定成本 可变成本 对亚洲而言，可变成本变得愈加至关重要对亚洲而言，可变成本变得愈加至关重要 举例举例 钢铁生产成本钢铁生产成本 美元/吨 利润转移到资源所有者，损害下游企业利益利润转移到资源所有者，损害下游企业利益 举例举例 2009年钢铁行业的税后资本回报率年钢铁行业的税后资本回报率%5-10 25-30 矿山 钢铁厂|5 McKinsey&Company 中国的能源与基础材料行业中，能源和原材料成本的占比远高于西方同类企业中国的能源与基础材料行业中，能源和原材料成本的占比远高于西方同类企业 资料来源：NFID模型v4.30；金属通报；OANDA（万达）其它 11%劳动力

6、 4%能源 47%原材料 38%原材料 29%17%其它 劳动力 26%28%能源 381美元/吨1 1 2011年美元对人民币的平均汇率是6.455 288美元/吨 运营成本高企的原因如下运营成本高企的原因如下 原材料成本上升，例如铝土矿进口价格上升 中国能源成本上涨，例如煤炭、石油和电力价格上涨 重要背景：重要背景：可获得低成本铝土矿 澳洲的主要能源是天然气，与其它燃料相比成本更低 劳动力成本远高于中国 85%57%2011年中国氧化铝厂的平均加权运营支出年中国氧化铝厂的平均加权运营支出 2011澳大利亚氧化铝厂的平均加权运营支出澳大利亚氧化铝厂的平均加权运营支出|6 McKinsey&C

7、ompany 转化为行业目标转化为行业目标 钢铁行业单位能耗钢铁行业单位能耗 千克煤当量/吨 同时，中国政府对各行业提出了越来越高的能效要求同时，中国政府对各行业提出了越来越高的能效要求 资料来源：国家能源局 新的水泥厂产能必须要超过4,000吨/天，并达到国家能耗标准 水泥行业新项目投资限制“”五年计划中设定的节能目标五年计划中设定的节能目标 单位单位GDP能耗能耗 吨煤当量/10,000 GDP 市场准入愈发严格市场准入愈发严格 十一五 十二五 605-4%2015 580 2010-16%-16,6%-19,0%2020 0,72 2015 0,87 2010 1,03 2005 1,2

8、8 十三五|7 McKinsey&Company 但是，尽管能源效率存在巨大潜力但是，尽管能源效率存在巨大潜力 资料来源：德国联邦统计局；麦肯锡 1 基于原油价格140美元/桶的基准价格 2 能源成本占2006年披露的运营成本百分比 海运 50-60 水泥 352 232 352 金属和矿 汽车和零部件 整合油气 102 452 电力 化学 492 航空 35-451 能源占总运营成本能源占总运营成本2 百分比 运营成本中很大一部分是能源成本运营成本中很大一部分是能源成本 汽车及汽车及 装配装配 消费品消费品 化工化工 电厂电厂 钢铁钢铁/铝铝 行业行业 已实现的能源节约百分比已实现的能源节约

9、百分比1 0 10 20 30 40 50 类别类别 机械加工线 批处理 20%-30%连续处理 10%-15%高密集度 0%-5%发电 10%-20%电机和泵机 5%-10%整合价值链 10%-15%下游处理 10%-20%固态产品加工 17%-22%液态产品加工 20%-50%包装 5%-10%装配线连续生产 10%-30%机械和设备工程 10%-30%提高能效可在多种行业产生巨大效益提高能效可在多种行业产生巨大效益|8 McKinsey&Company 但在过去长期被忽视但在过去长期被忽视 资料来源：德国联邦统计局；麦肯锡 198819921996200020042008180 170

10、150 130 140 160 120 100 110 0 能源生产率 劳动力 生产率 材料生产率 能源生产率在过去被忽视能源生产率在过去被忽视 生产率生产率 百分比|9 McKinsey&Company“不知道”不了解“为什么管，管什么，怎么管”，不了解能效到底是什么损失，不知道需要数据计量“不愿意”对浪费“视而不见”，对操作“漠不关心”，把能效等同于节能减排“没人才”缺乏专业人员，能源专家不司要职 表现在运营管理上，中国企业开展能效改善工作面临三方面的很多挑战表现在运营管理上，中国企业开展能效改善工作面临三方面的很多挑战 非穷尽 资料来源：麦肯锡 改善重点不明确 缺乏科学论证 节能技术应用

11、不到位 节能技术和操作脱节 设备管理和日常管理和能效不相关 设备的可靠性和运行偏差、操作偏差等 能效指标不衔接 技术系统技术系统 能源管理机构不合理 分散、孤立、不协调 资金调配不到位 缺乏整体成本概念，投资和运营脱节 缺乏机制和考核 KPI不明确，没有分解到KAI，业绩对话欠缺，激励机制不到位 管理体系管理体系 理念与能力理念与能力|10 McKinsey&Company 领导们开始考虑企业能效管理前需要特别关注的领导们开始考虑企业能效管理前需要特别关注的10大重点大重点 A.理念和能力理念和能力 1.意识意识 2.意愿意愿 3.能力能力 B.管理构架管理构架 1.组织设臵组织设臵 2.资金

12、支持资金支持 3.业绩管理业绩管理 C.运营系统运营系统 1.改善关注改善关注 2.技术应用技术应用 3.基础管理基础管理 4.整体系统整体系统 资料来源：麦肯锡|11 McKinsey&Company 理念能力需要提升理念能力需要提升 对资源有效型管理，尤其是能效管理的认识需要提升对资源有效型管理，尤其是能效管理的认识需要提升 资料来源：小组分析 对明显的直接浪费“视而不见”对明显的直接浪费“视而不见”传统思维认为能源只是被使用，不能被改善 能源管理专员的职能被错误定义为:“抄表员”“收费员”“报表上传/政策下发员”不知道到底有多少能效损失不知道到底有多少能效损失 不认识数据和计量的必要性和

13、重要性不认识数据和计量的必要性和重要性 计量设备缺失、不准或不使用 能效数据没有记录、没有统计、没有分析 无所谓是否零浪费 没分析过每个环节能效损失有多少，各是什么类型 一提能效提升就是关灯节水节电 A1 1.1 1.2 1.3“95%的企业都或多或少存在计量问题”5全计量校准精确 全计量有校准不当 10 部分计量 80 没有计量 5 全部工厂 100“需要使用能耗桥分析确定每种浪费的种类和大小”|12 McKinsey&Company 理念能力需要提升理念能力需要提升 对资源有效型管理的意愿度需要转变对资源有效型管理的意愿度需要转变 资料来源：小组分析 不清楚能效“为什么管”，“管什么”，“

14、怎么管”不清楚能效“为什么管”，“管什么”，“怎么管”现场跑冒滴漏多年没人问没人管 员工不以不合理使用能源为问题，根本不在乎 对设备操作规范和控制要求“漠不关心”对设备操作规范和控制要求“漠不关心”对能效管理的片面化技术崇拜对能效管理的片面化技术崇拜 能效管理就是“节能减排”和“技改 升级”能效管理需要大投资，大投资往往批准周期长，且通不过 投用新技术设备和软件比运营基础管理提升更快更方便更直接 不控制参数 控制参数范围太宽 控制参数往上限靠 过程指标没人管 控制波动大 A2 2.1 2.2 2.3“管理的提升也能快速高效取得能效收益”“设备参数偏离和“懒人管理法”参数过于宽泛，无法支持精细操

15、作”|13 McKinsey&Company 例如，己内酰胺肟化车间压缩机透平例如，己内酰胺肟化车间压缩机透平K5403的使用与控制分家，操作和管理不能的使用与控制分家，操作和管理不能联动，有改善潜力联动，有改善潜力 氧化氧化 中控整体负责中控整体负责 中控负责中控负责 现场负责现场负责 中控操作中控操作 方法方法 阀门调节 有问题才与现场沟通 现场操作现场操作 方法方法 蒸汽全开 不用调整 透平透平K5408 D 40-50%开度 1.05MPa 60t 3.3MPa 60t 1.1MPa 13,000Mm3/小时 1.3MPa,70 估计改善后估计改善后10%汽耗降低，即汽耗降低，即6吨中

16、压蒸汽节省吨中压蒸汽节省 氧化氧化 透平透平K5408 D 100%开度 1.05MPa 54t 3.3MPa 54t 1.1MPa 13,000Mm3/小时 1.3MPa,70 资料来源：麦肯锡现场观察及分析|14 McKinsey&Company 理念能力需要提升理念能力需要提升 急需培养资源有效型管理的专业人才和能力急需培养资源有效型管理的专业人才和能力 资料来源：小组分析 没有能源专家和专业骨干没有能源专家和专业骨干 企业里找不出精通能源的专家 各分厂和车间也没有专职或兼职的能源骨干或主管 一旦有能效问题，就找外部机构或设备厂商 没有资源开发这些工具和方法 不是每个人都知道有这些工具可以使用 缺乏相关培训 能源专家即使有，也无权考核其它部门的能效业绩，只作为技术专家 能源专家不能影响与能效和能源成本相关的战略或运营决策 A3 3.1 能源专家不司管理要职能源专家不司管理要职 3.2 缺乏专业的能效提升工具和方法缺乏专业的能效提升工具和方法 3.3 专业能效诊断改善工具、多层次和方式培训”|15 McKinsey&Company 组织架构需要转型组织架构需要转型 组织机构需要建立