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类型麦肯锡-国旅集团(股份)整体战略构架-201506.pptx

  • 上传人:苏摩
  • 文档编号:119807
  • 上传时间:2024-01-19
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    关 键  词:
    麦肯锡 集团 股份 整体 战略 构架 201506
    资源描述:

    1、McKinsey&Company|25 资料来源:国旅集团,麦肯锡分析 国国旅集旅集团团(股股份)整份)整体体战战略略构架构架 旅行社旅行社业业务:务:力争为中国旅行社行业 的绝对领导者 以出境团队游作为核心 支柱业务打造 采用市场化的激励机制,总社总部集中管理和提 升产品研发、集采、多 元渠道销售、品牌、客 户管理等核心能力 激励和激励和人人才管才管理理战略战略保障保障-采用用市场化机制,如适度的股 权激励,合理设计KPI等-引进外部人才,提高整体人才团 队能力(如投资并购人才等)提升中提升中国国新中新中产产阶级阶级的旅的旅游综合游综合体体验,验,为为股东股东创造创造价值,价值,力争在力争在

    2、2020年年实实现千现千亿亿级销售级销售额额的旅的旅游游运营商运营商 把握大方向把握大方向-战略投战略投资资能力能力:在战略规划的指导下,通过增减投资资金来调节主营业务组合和相应的资产配置(如 投资/战略合作OTA/景区来支持业务扩张);把握大方向把握大方向 新兴业务拓新兴业务拓展展的能的能力力:通过建立产业基金来引入专业投资团队方式,管理国旅非主营的旅游相关业务 的投资;数字化管数字化管理理能力能力:集团牵头打造数字化管理团队,设立首席信息官CIO,集中推进全集团的信息建设;短期内主 要加强基础信息建设,中长期可推进跨事业部网站对接,或更多与外部信息平台的对接与合作 品牌和客品牌和客户户管理

    3、管理能能力力:构建“集团-业务-产品”三级的品牌架构,统一所有品牌的维护管理职能;负责集团品牌的 营销宣传;鼓励各个业务部门优化产品品牌,及相关的营销宣传;客户管理方面,则需要发展会员体系,通过发展 会员制集中管理客户信息并挖掘客户洞见,从而发挥集团化客源协同优势 愿景目标愿景目标 业务范畴业务范畴 核心能力核心能力 组织机组织机制制保障保障 旅游零旅游零售售:将政策优势转化为市场 优势,专为中国人出境 游打造全球化旅游零售 商 用足政策来提高国内免 税市场份额,集中突破 海外旅游零售并探索新 型零售模式 持续提升零售运营能力 综合目综合目的的地业地业务务:以建立“景区”的开 发管理和运营为核

    4、心,延伸发展综合目的地 的业务 继续深挖现有的海南 的旅游资源开发机会 金融服金融服务务:起到国旅各业务价 值放大器的作用 推行预付卡和分时 度假,来快速回笼 资金 推进会员制信用卡,增强客户粘性,实 现国旅全体系内的 客源共享 组织管组织管控控模式模式:事业事业部部制制-保证各事业部独立运营,集中 管理提升各自业务的核心能力-牵头协调跨事业板块合作,通 过市场化的内部价格转移方式 总部职总部职能能:战:战略略管控管控 主要通过把握战略、投资、经营 预算/业绩、人事、品牌、客户和 数字化来推进 把握大方向把握大方向 经营管理能经营管理能力力:根据集团战略,需要将战略目标转化成经营计划和预算,最

    5、终落实到企业的业绩指标 上,形成战略管控的闭环;推进各主要业务部门的“制造型”流程化管理和协调跨业务部门协同;机制和机制和人人才才 体制机制体制机制:通过工资与市场看齐,奖金KPI重新梳理,管理层团队持股、关键业务岗位分 红等市场化激励手段,调动现有员工的积极性 人才引进人才引进:引进五类关键人才:投资并购管理人才,企业经营管理人才,营销和消费者 管理人才,数字化管理人才和专业业务人才,并不断优化人才管理的“选、用、育、留”品牌管理品牌管理 数字化数字化管管理理 设立集设立集团团信息信息管理管理部门,部门,主持全集团的数字化转型,主导各业务部门数字化建设项目,业 务板块提出需求并使用 改造数改

    6、造数字字基础基础结构结构(商务(商务电电子化子化):):总部牵头打造适应未来发展的信息数据结构(如会员 信息、零售单品信息、旅游产品信息等等),并开发初步的分析和计算工具 与外部电与外部电商商数据数据对对接(接(电电子商子商务务化):化):与合作的电商/OTA企业对接,合作开展线上业务的 同时,帮助国旅提升电商运营所需的数字化技术能力 开发智能开发智能化化应用应用:利用大数据开展智能分析与决策,并将线上线下业务打通形成O2O闭环 客户管客户管理理:通过发展会员体制,集中管理国旅和中免客户信息;发展数据分析团队,挖 掘深度的客户洞见。即为各业务板块的营销策略瞄准消费人群,也可以在跨业务板块之 间

    7、相互引流,从而发挥集团的客源协同 品牌管理品牌管理:构建“集团-业务-产品”三级的品牌架构,统一所有品牌的维护管理职能;负 责集团品牌的营销宣传;鼓励各个业务部门优化产品品牌,及相关的营销能力建设 客户管理客户管理 C E D 国旅集国旅集团团总总部部需要抓需要抓好好五五件大事件大事来来做做强总部强总部,支支持持业务体业务体系系的的协协同发展同发展 战略大战略大方方向向 采用战略采用战略管管控:控:从目前较松散的“财务管控”转向“战略管控”模式;以集团整体化战 略,来指导整体业务的协同发展 统一管统一管理理投资:投资:在战略规划的指导下,通过增减投资资金来调节主营业务组合和相应的 资产配置(如

    8、投资/战略合作OTA/景区来支持业务扩张)新兴业新兴业务务投资:投资:建立新业务发展职能,近期通过建立企业型产业基金的方式,引入外部 投资人,直接投资与主营业务关系密切的衍生行业(如古董、养老健康等)战略指战略指导导经营:经营:在存量业务上,需要完善企业管理的职能和流程,将战略目标转化成经 营计划和预算,最终落实到企业的业绩指标上,形成战略管控的闭环 事业部事业部制制组织:组织:中短期内建议国旅仍采用业务事业部制的组织形式管理,需重点解决各 业务自身的能力优化升级并由总部战略部门主导业务间的横向协同 做强集团总部 A B|McKinsey&Company 2 资料来源:团队分析 统一管统一管好

    9、好财财务务、投资、投资、预预算算和业绩和业绩考考核核 主导+执行 审批 主导 知晓 财财务管控务管控 战战略管控略管控 运运营管控营管控 集集团总团总部部现状现状 未未来发来发展展目标目标 做强集团总部:战略大方向 A 战略战略管管控控需要建需要建设设一一个个强总部强总部,在在集集团整体团整体战战略略的的指导下,指导下,战战略管理略管理 集团战略/业务组合管理 现有业务板块战略 新业务开拓 重大战略举措落地 财财务管理务管理 财务预算及完成情况 日常财务管理 投资投资管管理理 主营业务并购 新兴业务发展 业务退出和资产处理 经经营预算营预算 经营计划 和预算 集团整体经营计划和预算 业务板块经

    10、营计划和预算 经营情况监控 业务管理 业务持续优化改进 业业绩考核绩考核 集团总部/业务板块高层 业务板块中低层|McKinsey&Company 3 资料来源:团队分析 McKinsey&Company|18 折旧和摊销 息税前盈利 所得税 投入 金流 销售收入 销售成本 毛利 经营费用 净贡献 公司费用分摊 1 2 3 4 5 息税折摊前盈利 x x x x 税后净营业利润 x 投入资本 x 回报率(ROIC)x 新增营运资本 x 营运和投资现 x x x x x x x 1 2 3 4 5 人员招聘 X 组织指标组织指标 运营指标运营指标 市场 销售 财务 需求 规模 指标 供应 整合

    11、技术 价值 营运 社会 链 目标 监管 风险 SWOT分析 业务组合排序 组织影响 行业分行业分析析 财务指标财务指标 战略方向战略方向 战略举措战略举措 财务分析 04 05 06 07 08 里程碑 X X 投资管理部门 企划、财务 部门 监督审核部门 审计委员会 事业板块 旅行社 旅游零售 综合目的地 旅游金融 人力资源部门 人力资源部 财务部门 资金配置、结 构优化 战略规划流程战略规划流程 经营计经营计划划/预算、投预算、投资资/资金管理流程资金管理流程 业绩考核流程业绩考核流程 制定战略规制定战略规划划 设定设定5年战略目年战略目标标 专业职能部专业职能部门门 门店门店 第一年运营

    12、预算第一年运营预算 第一年组织、人第一年组织、人 员、系统预算员、系统预算 业绩合同综合分业绩合同综合分 值决定业绩奖金值决定业绩奖金 60 100 200 业绩合业绩合同同分数分数 资料来源:麦肯锡分析 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 人员要求 X X 信息系统 X X 其它资源 X X 1 2 3 4 5 批发比例 X 集采比例 X X 客效 顾客满意度 X 外部外部 冲击冲击 第一年财务预第一年财务预算算 业绩合业绩合同同 KPI 财务类指标 管理类指标 投资资本 50%员工满意度 15%关键业关键业绩绩指标指标(举例举例)权重权重 量化目标量化目标 经营类指标 回报率

    13、税息前 利润 收入 SAIF 成本/收入 比 关键举措 完成情况 35%20%4亿元 20亿元 40%50%完成 80%成本 投入资本 业绩跟踪业绩跟踪 本季度 年度至今 计划 完成 计划 完成 收入 经营审核经营审核 本季度 年度至今 计划 完成 计划 完成 坪数 客效 顾客满意度 销售收入 毛利 成本 投入资本 Q1 Q2 Q3 Q4 门店数 坪数 顾客满意度 A 集团总集团总部部还还需需要要将将各各大大流流程程紧密联紧密联系系,形形成从战成从战略略到到经经营预算营预算到到业业绩绩的闭环的闭环 做强集团总部:战略大方向 采购成本采购成本 采购总量采购总量 权重权重 得分得分 10%100

    14、15%70 同比节约同比节约 20%87 供应商供应商数数量量 5%82 McKinsey&Company|19 资料来源:团队分析 纵向做强纵向做强实现业务实现业务事事业部业部内部内部纵纵 向的强向的强有有力管力管控(控(独立核独立核算算经营经营业绩业绩)业务事业部总部作为独立承担损益的 责任人及做强/补强现有业务和新业务 的主体,必须必须具备具备全面的全面的业业务管务管控控能能 力和经力和经营营业绩业绩 加强事加强事业业部内部内部的部的集中管集中管理理职职能能,例 如旅行社的集中采购职能 事业部总部需对对纵纵向各级向各级组组织具织具有有直直 接的管接的管控控关关系系,例如通过收购加强旅 行

    15、社对门店的控制 国旅将国旅将面面临的临的核心核心任务与任务与挑挑战战 业务事业部总部 业务 职能 i ii 横向协同横向协同利用两大利用两大纽纽带业带业务实务实现现 核心业核心业务务间的间的协同协同(通过通过总总部牵部牵头头协协 调调)中短期中短期内内,建,建议仍议仍采用业采用业务务事业事业部模部模式进行式进行管管控(控(示意示意)(项目团队)集团总部集团总部 (总部牵头职能协同)现阶段主要任务是做强核心业务,业务事业部结构有利 于各业务内部统筹管理、快速提升 做强集团总部:战略大方向 A 建议国建议国旅旅仍仍采采用业务用业务事事业业部部模式来模式来进进行行战战略管控略管控,需需重重点解决点解

    16、决各各业业 务自身务自身的的能能力力优化升优化升级级以以及及业务间业务间的的横横向向协同协同 McKinsey&Company|20 块解决块解决激激励励机机制问题制问题(尤尤其其是总社)是总社)建议做法建议做法 根据岗位的作用重新梳理KPI 采购岗KPI与采购成本和成 本节约程度挂钩 营销岗KPI与营销费用/产 出比挂钩 公司总负责人的KPI与公司 收入、净利润等挂钩 奖金与岗奖金与岗 位位KPI挂钩挂钩 领导和重领导和重 要岗位开要岗位开 展股权或展股权或 分红激励分红激励 领导层持有股份公司的股权,业务骨干不实际持股,但会根 据股份公司业绩情况进行分红 其他员工不持股,因为其工作 与公司长远发展关系有限,且 工资与市工资与市 场对标场对标 对标线上线下主要竞争对手,确保相似岗位的基本工资与之 匹配 开展新产开展新产 品创业项品创业项 目跟投目跟投 收入与公司当 下业绩挂钩,能够在短时间 内充分激励员 工 收入与公司长 远业绩挂钩,能够长期激励 员工,使其根 本利益与公司 一致化 为员工提供稳 定可靠的收入 来源 在项目的业绩 挂钩,将员工 利益与手头负 责的项目绑定 在一起 激励

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