德勤-中环销售与采购供应链转型项目诊断总述汇报_V3_20170627.pptx

1、 2017.For information,contact Deloitte China.1 2.2.采购现状采购现状 中环销售与采购供应链转型项目诊断总述汇报中环销售与采购供应链转型项目诊断总述汇报 2017年年6月月 2017.For information,contact Deloitte China.2 会议议程会议议程 会议事项会议事项 时长时长 环欧国际销售项目诊断阶段工作开展简述环欧国际销售项目诊断阶段工作开展简述 5分钟分钟 关于环欧国际销售业务能力提升的几点思考与总结关于环欧国际销售业务能力提升的几点思考与总结 10分钟分钟 核心销售模块现状理解与改进方向探讨核心销售模块现状

2、理解与改进方向探讨 35分钟分钟 核心销售模块改进举措总览与整体优化实施路线核心销售模块改进举措总览与整体优化实施路线 5分钟分钟 下一阶段工作安排下一阶段工作安排 5分钟分钟 2017.For information,contact Deloitte China.3 目前已经完成第一阶段的现状评估，已经开始实施第二阶段的重点改进举措 项目进度计划回顾项目进度计划回顾 第一阶段：现状评估第一阶段：现状评估 第二阶段：重点改进举措实施第二阶段：重点改进举措实施 阶段目标阶段目标 主要工作主要工作 理解客户业务环境及未来发展策略 确认销售能力潜在提升点及改进方向 销售公司业务战略理解销售公司业务战

3、略理解 资料研读 销售运营与管理现状诊断销售运营与管理现状诊断 股份高层/销售公司/生产公司访谈、数据分析 最佳实践分析最佳实践分析 案例信息搜集与分析、专家访谈 改进方向确认改进方向确认 同时推进策略、运营和支撑层重点改进举措的实施，实现关键销售能力的提升 策略层能力改进举措实施策略层能力改进举措实施 搭建市场洞察、开拓与规划体系 研究各业务客户价值定位 优化业务与产品发展策略 优化与规范报价体系 运营层能力改进举措实施运营层能力改进举措实施 设计商机管理管理机制 梳理与优化销售流程体系 建立客户关系维护体系 搭建顾问式营销人员能力体系 设计销售支持工作机制 设计销售支持岗位职责 支撑层能力

4、改进举措实施支撑层能力改进举措实施 设计绩效管理指标体系 设计人员能力评估体系及提升方案 规范数据管理体系及导入应用工具 梳理系统需求 2017.For information,contact Deloitte China.4 截至目前共计开展了30场访谈，涵盖了内部员工、生产公司及外部专家对相关业务的理解和思考 现状理解阶段访谈工作进展现状理解阶段访谈工作进展 环欧国际内部访谈环欧国际内部访谈 高级管高级管理层理层 部门部门 分部分部 访谈访谈 人员人员 工作年限工作年限 工龄工龄1年以内年以内 工龄工龄13年年 工龄工龄3年以上年以上 领导班子 总经理 财务部 部长 太阳能 营销一部 副总

5、经理 副部长 业务 经理 业务 经理 管理部 人事 行政 体系 副部长 副总经理 太阳能 营销二部 副总经理 技术支撑 电池片业务经理 组件业务经理 半导体 营销部 材料 器件 副总经理 材料 副部长 业务经理 业务经理 器件 副部长 业务经理 综合计划部 副部长 合同 管理员 产品 调拨员 产品 调拨员 高级统计员 通过副总经理管理 生产公司生产公司访谈访谈 专家专家 访谈访谈 隆基 有研 半导体 金瑞泓 环欧半导体 董事长 内蒙光伏 总经理 内蒙光伏综计 部长 半导体综计 部长助理 2017.For information,contact Deloitte China.5 会议议程会议议程

6、 会议事项会议事项 时长时长 环欧国际销售项目诊断阶段工作开展简述环欧国际销售项目诊断阶段工作开展简述 5分钟分钟 关于环欧国际销售业务能力提升的几点思考与总结关于环欧国际销售业务能力提升的几点思考与总结 10分钟分钟 核心销售模块现状理解与改进方向探讨核心销售模块现状理解与改进方向探讨 35分钟分钟 核心销售模块改进举措总览与整体优化实施路线核心销售模块改进举措总览与整体优化实施路线 5分钟分钟 下一阶段工作安排下一阶段工作安排 5分钟分钟 2017.For information,contact Deloitte China.6 根据德勤“战略阶梯”的业务模型，一个优秀销售公司的永续内生增

7、长必须对以下几个问题有深入的剖析和研究 关于环欧国际销售业务能力提升的关于环欧国际销售业务能力提升的几几点思考点思考 业务发展策略业务发展策略 能力成长规划能力成长规划 客户在想什么？环欧有什么？如何满足客户？是否做的到？哪些能力不足？如何提升？提升的计划？市场在哪里？客户在哪里？竞品在做什么？未来去向哪里？需要怎样的能力需要怎样的能力 提升计划提升计划?需要哪些能力需要哪些能力 与支撑与支撑?在哪里竞争在哪里竞争?如何取胜如何取胜?成功使用战略阶梯需靠成功使用战略阶梯需靠“环环相扣”“环环相扣”及及“反复对证”“反复对证”的方式来增强业务设计的实际效益的方式来增强业务设计的实际效益 品牌建设

8、、集团管控、规模领先、全球经营品牌建设、集团管控、规模领先、全球经营 2017.For information,contact Deloitte China.7 根据咨询团队的项目经验，结合对于环欧国际销售业务的理解，项目组构建了环欧国际销售业务的体系框架 环欧国际环欧国际销售销售业务业务体系框架体系框架 愿景愿景 品牌建设、集团管控、规模领先、全球经营品牌建设、集团管控、规模领先、全球经营 策略层策略层 销售策略开发销售策略开发 客户价值分析客户价值分析 合作伙伴管理合作伙伴管理 市场策略研究市场策略研究 运营层运营层 商机管理商机管理 销售支持销售支持 销售流程销售流程 销售组织销售组织与

9、岗位与岗位 人员能力评估人员能力评估 组织组织 绩效绩效 支持层支持层 系统系统 工具工具 销售个人支持工具销售个人支持工具 业务系统支持业务系统支持 营销服务专业化营销服务专业化 组织管控稳健化组织管控稳健化 组织内外协同化组织内外协同化 精益制造弹性化精益制造弹性化 K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8 K9 K10 K11 K12 K13 K 关键改进方向 2017.For information,contact Deloitte China.8 基于销售体系框架，匹配环欧目前的现状，项目组对于销售业务的各个核心模块进行了成熟度评估并识别了主要改进点 环欧国际销售业务能力评估环

10、欧国际销售业务能力评估 市场策略研究市场策略研究 基本基本 平均平均 领先领先 客户价值分析客户价值分析 销售策略开发销售策略开发 合作伙伴管理合作伙伴管理 商机管理商机管理 销售流程销售流程 销售支持销售支持 组织人员组织人员 工具系统工具系统 策略层策略层 运营层运营层 支撑层支撑层 市场信息搜集覆盖面和预判能力不足，市场开拓和策略规划过度依赖中高层、部分职能“缺位”现有客户分类方式维度相对单一，更新迭代慢，对客户服务策略的指导性不足 销售业务板块和产品的优选逻辑需要进一步的理论和方法支持 报价机制的“个性化调整”、生产-销售部门的报价协同、数据管理体系及业务人员科学报价能力尚有提升空间

11、改进改进点点识别识别 对于合作伙伴的监督考核体系有待完善，相关制度文件有待补充 缺乏系统化的商机管理（客户资源开拓、转化、成交）的制度和方法 各业务部门缺乏规范化的销售流程指引，对于业务人员的销售过程管理以及业务能力评估提升有较大提升空间 未能形成有效的客户服务以及以客户信息管理为驱动的客户价值管理和业务驱动 缺少体系化的数据、文档管理机制，对于历史信息没有科学的留存机制 缺少工作说明书、流程清单及销售工具包 业务系统支持不足，信息透明度不足、分享效率和准确度有待提升 现有的绩效考核体系未能充分考量业务特性和层级工作重点的差异，导向性有限 缺乏体系化的人员能力评估和提升机制 售前技术环节及售后

12、商务支持环节中规范的工作制度流程和执行规范欠缺，且客户需求为导向、服务销售为导向的跨部门协作机制欠缺 2017.For information,contact Deloitte China.9 基于对多家成熟的销售公司的调研数据积累、专家意见、最佳实践并结合环欧销售的现状进行的构建 销售策略能力成熟度模型评估细则（销售策略能力成熟度模型评估细则（1/2）模块模块 成熟度成熟度 评估评估 模块模块 平均水平平均水平 基本构成基本构成 领先水平领先水平 策略层策略层 销售策略开发销售策略开发 合作伙伴管理合作伙伴管理 销售策略的设计初步对应市初步对应市场、客户、竞品对手场、客户、竞品对手的方向和举

13、措 对销售策略有初步理解对销售策略有初步理解，缺乏对于策略制定的原因和目地的认知 与渠道建立合作关系 跨渠道沟通机制较为随机沟通机制较为随机 合作方案及管理规则设定有规则设定有临时性临时性 销售策略的部分举措反应在部分举措反应在生产研发、定价机制和收入生产研发、定价机制和收入表现表现上，但反映相对滞后 销售策略的设计方法和逻辑设计方法和逻辑有延续性有延续性，与商业愿景协同 体系化的合作伙伴选择标准合作伙伴选择标准 持续监控合作关系及业绩表现，及评估业绩达成情况评估业绩达成情况 建立差异化的合作机制差异化的合作机制 销售策略的制定与生产研发、定价机制和业务合作上具备具备充分的关联性充分的关联性

14、销售策略的执行能够持续反能够持续反应在收入水平和利润增长应在收入水平和利润增长上 通过合作协议建立正式合作关系，并提出业绩要求业绩要求 为客户提供整合的解决方案整合的解决方案 积极拓展战略合作联盟，通过固定长期的方式分享收益分享收益 客户价值分析客户价值分析 对客户价值有所了解但缺乏有所了解但缺乏体系化的判断标准体系化的判断标准，主要基于地理位臵、业务模式等指标划分客户类型 能够基于定性模型评估定性模型评估客户价值、区分客户类型 客户类型与服务策略有规范服务策略有规范和初步对应和初步对应 能够全面、准确量化准确量化每个客户的价值价值 明确理解不同类型客户的需求，从而准确指导不同类型客户的服务策

15、略，甚至引导引导客户价值取向客户价值取向 市场策略研究市场策略研究 配备专业人员配备专业人员作为市场业务的对接窗口 具备基础的市场信息收集收集、分析分析和传播传播能力 及时搜集市场重要信息并形成粗略预判粗略预判，参与策略制定策略制定并提供信息输入输入 建立品牌规划并加以推广，但是品牌品牌形象的差异性和推差异性和推广的精准性广的精准性有待提升 能够有前瞻性前瞻性的制定契合市场供需趋势供需趋势和企业自我能力自我能力的规划的规划/策略策略 能够建立差异化差异化、符合客户符合客户需求的品牌形象需求的品牌形象规划并实现精准传播 能够有效引导政策及市场趋引导政策及市场趋势势，拓展市场整体规模 2017.F

16、or information,contact Deloitte China.10 基于对多家成熟的销售公司的调研数据积累、专家意见、最佳实践并结合环欧销售的现状进行的构建 销售运营能力成熟度模型销售运营能力成熟度模型评估细则评估细则（2/2）模块模块 成熟度成熟度 评估评估 模块模块 平均水平平均水平 基本构成基本构成 领先水平领先水平 运营运营/支撑层支撑层 商机管理商机管理 具备一定销售资源销售资源，但不够全面不够全面 目标达成为导向的销销售行为认知较为有限售行为认知较为有限 职责分工不清职责分工不清，工作推动不足 定期进行市场潜力评估，并进行初略销售初略销售预测预测，结合战略需求分配资源 销售人员自我能力认自我能力认知不清晰知不清晰 规范的销售管理流程销售管理流程和评估标准评估标准 能够进行周期性销售周期性销售预测预测和业绩提升方案业绩提升方案拟定 做到跨部门信息共享与工作协同工作协同 销售支持销售支持 销售管理系统系统及支持支持工具工具欠缺 公司高层负责销售预高层负责销售预测测，支持部门分析和分析和报告能力较弱报告能力较弱 销售、支持沟通机沟通机制初步建立制初步建立 销售信息管