德勤-南昌城投薪酬体系优化方案_20150211_iv_v2.pptx

1、A公司人力资源管理提升项目公司人力资源管理提升项目 薪酬体系优化方案薪酬体系优化方案-2-Check Display drawing guides on 目录目录 1 项目概述及执行概要项目概述及执行概要 2 薪酬体系优化方案薪酬体系优化方案 2.1 薪酬体系设计原则和薪酬策略薪酬体系设计原则和薪酬策略 2.2 薪酬体系详细设计薪酬体系详细设计 2.3 薪酬管理机制设计薪酬管理机制设计-3-Check Display drawing guides on 现状理解现状理解 方案设计方案设计 实施规划实施规划 1.1 战略及现状战略及现状理解理解 2.1 组织架构设计组织架构设计 2.3 定薪定薪

2、：薪酬激薪酬激励设计励设计 2.4 绩效管理设计绩效管理设计 3.1 实施方案实施方案 规划规划 变革管理变革管理、培训与知识转移培训与知识转移、项目质量管理项目质量管理 1.2 人力资源人力资源 管理现状诊断管理现状诊断 2.2 定岗定编定岗定编（包括岗位评估包括岗位评估）项目目前阶段项目目前阶段 项目范围与工作步骤回顾项目范围与工作步骤回顾-5-Check Display drawing guides on 在薪酬设计阶段，德勤对在薪酬设计阶段，德勤对A公司的薪酬进行了更为全面的诊断，发现公司的薪酬进行了更为全面的诊断，发现A公司的薪酬体系主要存在以下六大问题公司的薪酬体系主要存在以下六大

3、问题 薪酬体系不薪酬体系不完善完善 缺乏整体的薪酬管理体系及系统的薪酬管理机制，例如：缺乏标准薪级薪档表，对岗位价值缺乏科学评估，影响了薪酬的内部公平性和外部竞争力 薪酬水平薪酬水平 管理序列薪酬水平整体低于市场P50分位，薪酬水平有待提升 销售序列薪酬水平整体略高于市场P50分位，有一定的竞争力 技术序列薪酬水平整体与市场P50分持平，有一定的竞争力 职能序列薪酬水平整体高于市场P50分位，有较强的竞争力 薪酬结构不薪酬结构不合理合理 薪酬结构较为陈旧，例如：固定薪酬部分的职级工资和职位工资分类较为陈旧，且职位工资的“经理级”和“主管级”与职级中的“主管”“经理”容易引起混淆 激励作用不激励

4、作用不明显明显 激励机制复杂、时效性欠缺降低了同等额度的激励投入的激励效用，例如：销售人员的奖金需要进行大区-部门-个人的层层再分配。职能人员没有月度/季度奖金，激励作用不明显 调薪依据不调薪依据不充足充足 较广的调薪面、较低的调薪幅度和个别的缺乏依据的高幅度调薪，难以形成有效激励，也会形成内部的不公平感 调薪绩效的挂钩较弱，存在高绩效低调薪或者晋级不加薪的异常现象 薪酬管控不薪酬管控不完善完善 薪酬管理制度不足，导致薪酬管控未成体系、不完善，例如：对薪酬总额的管理机制不够明确；大区销售奖金机制每个大区均有自己的分配机制，总部管控较弱 1 2 3 4 5 6-6-Check Display d

5、rawing guides on 目录目录 1 项目概述及执行概要项目概述及执行概要 2 薪酬体系优化方案薪酬体系优化方案 2.1 薪酬体系设计原则和薪酬策略薪酬体系设计原则和薪酬策略 2.2 薪酬体系详细设计薪酬体系详细设计 2.3 薪酬管理机制设计薪酬管理机制设计-7-Check Display drawing guides on 薪酬体系的设计考虑两大目标：既能薪酬体系的设计考虑两大目标：既能有效控制总人工有效控制总人工成本，成本，又又能能实实现对员工的有效激励现对员工的有效激励 薪酬设计必须体现出三大原则 内部公平性、外部竞争性、和自我公平性 较高且合理的薪酬可以吸引和留住优秀的人才；

6、保持企业在人才市场上的竞争力 一方面，薪酬是企业支出的一种成本，因此薪酬不能过高 另一方面，薪酬并不是越高越好，薪酬的边际效益呈递减效果后，薪酬激励的有效性会逐渐消退 企业目标企业目标 A公司的公司的薪酬优化并不能仅追求薪酬总额，更须体现出薪酬结构、激励性、薪酬调薪酬优化并不能仅追求薪酬总额，更须体现出薪酬结构、激励性、薪酬调整等多方面的平衡整等多方面的平衡 效果效果 总额总额-8-Check Display drawing guides on 在薪酬目标的牵引下，形成薪酬体系优化方案整体思路在薪酬目标的牵引下，形成薪酬体系优化方案整体思路 根据薪酬五大要素确定薪酬五大原则 从行业特点、发展阶

7、段、人才争夺、A公司理念和内部人才分类五个理念出发确定薪酬策略 运用德勤Evalu8 岗位评估工具，对A公司75个岗位进行评估，确定标准岗位的职级 基于波特价值链模型对岗位进行序列划分，以针对不同序列岗位采取不同的薪酬水平和模式设计 基于薪酬现状、薪酬原则和策略，结合外部市场数据，为不同序列岗位设计不同的薪酬水平，保障内部公平性内部公平性 同时，基于岗位价值评估和外部市场数据，设计A公司的薪级薪档表，保障市场竟争市场竟争性性 基于薪酬现状、薪酬原则和策略，结合外部市场数据，为不同序列岗位设计不同的薪酬结构，兼顾保障性与激励性，结合绩效体系实现自我自我公平性公平性 针对A公司的销售序列岗位，优化

8、绩效奖金提取与分配机制 基于A公司现状和新的薪酬体系，设计薪酬套改方案并进行测算，确保新的薪酬体系的可落地实施 构建合乎A公司实际的科学的薪酬管理机制，明确薪酬管控和调薪机制，做到有章可循 薪酬体系薪酬体系设计原则设计原则和薪酬策略和薪酬策略 岗位评估和岗位评估和序列划分序列划分 薪酬水平薪酬水平 设计设计 薪酬结构薪酬结构 设计设计 薪酬套改薪酬套改 测算测算 薪酬管理机薪酬管理机制设计制设计 2 3 4 5 6 1 薪酬薪酬体系体系 详细设计详细设计 薪酬薪酬管理管理 机制机制设计设计 薪薪酬原则酬原则 策略策略设计设计 阶段一阶段一 阶段二阶段二 阶段三阶段三-9-Check Displ

9、ay drawing guides on 目录目录 1 项目概述及执行概要项目概述及执行概要 2 薪酬体系优化方案薪酬体系优化方案 2.1 薪酬体系设计原则和薪酬策略薪酬体系设计原则和薪酬策略 2.2 薪酬体系详细设计薪酬体系详细设计 2.3 薪酬管理机制设计薪酬管理机制设计-10-Check Display drawing guides on 本薪酬体系优化方案将基于五大薪酬设计要素，遵循五大指导原则本薪酬体系优化方案将基于五大薪酬设计要素，遵循五大指导原则 指导原则指导原则 描述描述 薪酬设计要素薪酬设计要素 付付薪理念薪理念 以岗定级定薪，基于岗位职责和价值，确定岗位职级体系，进行薪酬设

10、计；同时通过浮动薪酬设计体现业绩导向，使得薪酬体系支持员工职业发展；基于岗位基于岗位 兼顾业绩与能力兼顾业绩与能力 1 薪薪酬市场竞争力酬市场竞争力 明确公司在市场上的薪酬定位，综合考虑公司战略定位、市场前景和发展现状确定合理的标杆水平 对标对标市场市场 差异定位差异定位 2 薪薪酬内部公平性酬内部公平性 依据市场数据规律，将岗位薪酬区分成4个对标序列（管理、销售、技术和职能）进行管理，形成内部薪酬的合理差异 适当差异适当差异 分类管理分类管理 3 激励激励与约束性与约束性 设计符合A公司文化理念和发展需求的绩效工资，强化业绩导向，设计多元激励方案，优化激励机制 强化激励强化激励 业绩导向业绩

11、导向 4 可操作性可操作性 明确薪酬体系的管理职责，设计一系列的定薪、调薪、总薪酬管控、薪酬沟通等相关机制，使总薪酬成本能够匹配业绩发展速度，并每年得以动态调整 成本可控成本可控 动态调整动态调整 5-11-Check Display drawing guides on 德勤建议德勤建议A公司采取整体稳健、个别差异的薪酬策略公司采取整体稳健、个别差异的薪酬策略 A公司理念公司理念 和和 A公司现状公司现状 A公司始终秉持着“共同发展，共享繁荣”的理念，给予与A公司一起奋斗的员工公平、合理的薪酬待遇 目前管理序列P50，技术序列P50，管理序列的竞争力较弱 医疗器械行业整体发展迅速，属于高利润行

12、业 国内企业崛起，国家管控和政策倾斜，外资品牌面临更加激烈的竞争，打开新市场和维护老客户变得更加艰巨，对薪酬的激励性要求更高 行业特点行业特点 A公司业务经历15年高速发展，增速正逐年减慢，进入平台期 作为相对成熟的XX经销企业，薪酬体系需要符合成熟企业和后高速成长期企业的特点，强化保障，采取更稳健的薪酬体系 发展阶段发展阶段 近年来中西部地区发展迅速，人才争夺日趋激烈，虽然在西南地区，A公司及罗氏品牌均具有较强的吸引力，但是薪酬依然是雇员最重要的考虑因素。人才争夺人才争夺 从人才的稀缺性和人才对企业的价值性两个角度出发划分内部序列，管理序列、销售序列和技术序列属于A公司关键人才，职能序列作为

13、通用人才，在薪酬定位上需要体现出两大类人员的差异。内部人才内部人才分类分类 综上所述，建议A公司采取整体稳健，个别差异的薪酬策略 管理序列，提升到P50，提高其市场竞争力，管理序列薪酬水平的调整将带来人力成本的显著提高，对于其他目前具有一定市场竞争力的序列建议采取相对稳健的薪酬调整幅度 销售和技术两大关键序列提升到P60，以符合公司战略发展需求 职能序列保持现有薪酬水平，优化薪酬结构-12-Check Display drawing guides on 目录目录 1 项目概述及执行概要项目概述及执行概要 2 薪酬体系优化方案薪酬体系优化方案 2.1 薪酬体系设计原则和薪酬策略薪酬体系设计原则和

14、薪酬策略 2.2 薪酬体系详细设计薪酬体系详细设计 2.3 薪酬管理机制设计薪酬管理机制设计-13-Check Display drawing guides on 薪酬体系详细设计进程概览薪酬体系详细设计进程概览 薪酬体系薪酬体系设计原则设计原则和薪酬策略和薪酬策略 岗位评估和岗位评估和序列划分序列划分 薪酬水平薪酬水平 设计设计 薪酬结构薪酬结构 设计设计 薪酬套改薪酬套改 测算测算 薪酬管理机薪酬管理机制设计制设计 2 3 4 5 6 1 岗位岗位评估评估 2.1 序列划分序列划分 2.2 医疗器械经销行业医疗器械经销行业 价值链分析价值链分析 岗位工作性质岗位工作性质 序列划分序列划分

15、岗位分析岗位分析 岗位评估岗位评估 职级图职级图 大区负责人 一、岗位基本信息 岗位名称 大区负责人 岗位编号 XX 所在部门/直接上级岗位 销售副总 岗位类型 管理类岗位 岗位序列 管理序列 二、岗位设置目的 负责大区业务的全面管理，分管地区销售、商务、客服、人事和配送管理，指导下辖部门的日常工作开展，负责协调内外部资源达成大区业绩目标。三、岗位职责描述【部门管理】1.计划制定与监控：组织制定分公司/办事处年度工作计划，报批总部经审核后进行执行，定期监控计划完成情况并进行调整，推进业务发展 2.制度与流程建设：建立和完善分公司和办事处制度和流程管理体系，使得管理更加规范 3.部门费用管理：负

16、责组织编制分公司/办事处费用预算，定期监控部门费用预算执行情况，有效控制成本 4.团队管理：进行大区管理人员的招聘面试、绩效考核、专业培训和职业发展管理，支持公司业务发展 5.对外联络合作：牵头与公司内其他部门或公司外有业务往来部门的联络合作，打造良好的工作环境，推进业务开展【业务管理】1.战略管理：基于公司战略，制定大区发展战略及行动计划，确定年度重点工作，并将工作进行分解，确保战略目标落实到具体部门、具体人员，并且有详尽的行动计划 2.重点客户攻坚：负责大客户的渠道建设，带领团队进行市场开拓，完成年度大客户新开和上量目标 3.销售管理：基于市场调研、历史销售数据和总公司业绩目标，指导大区销售编制分公司/办事处年度销售预算，定期监控计划完成情况，达成销售预算目标和利润目标 4.应收管理：全面指导大区的销售回款，接受财务部的指导和监督，积极达成公司规定的应收目标 5.客户管理：负责重点客户管理，维护客户关系，加大重点客户业绩产出，避免重点客户的流失 6.供应商管理：负责维护与供应商关系，争取供应商资源，推动业务发展 7.其他：在双方同意的基础上，完成上级委派的临时性工作 四、岗位工作关