德勤-美的财务组织体系建设先进经验分享及建议v5.2-201303.pptx

1、财务组织体系建设先进经验分享及建议财务组织体系建设先进经验分享及建议 2013年3月 我们希望通过本次培训我们希望通过本次培训：协助美的集团财务管理层加深对财务组织体系的了解 介绍业界先进财务组织体系实践 分享先进财务组织体系案例 分享美的财务组织体系建设建议 培训目标培训目标 目目 录录 一一 财务组织体系概述财务组织体系概述 二二 三三 先进财务组织体系案例分享 对美的财务组织体系建设的建议 财务组织体系建设原则财务组织体系建设原则 集团整体战略决定其治理架构和运营管控模式，其运营管控模式决定了财务管控模式。而集团公司的财务组织结构设臵是基于财务运营管控模式以及内部核心能力等因素影响下的组

2、织战略。4 内部资料 严格保密 内部资源内部资源 核心能力核心能力 公司战略公司战略 竞争战略竞争战略 环境、技术、规模、文化环境、技术、规模、文化 财务战略财务战略 内部财务资源内部财务资源 财务管控财务管控/运营模式运营模式 财务核心能力财务核心能力 管控模式管控模式 运营战略运营战略 组织战略组织战略 组织架构组织架构 财务组织战略财务组织战略 财务组织财务组织 体系体系 公公司司层层面面 财财务务职职能能层层面面 职能定位职能定位 组织架构组织架构 工作绩效考核工作绩效考核 企业运营管控模式企业运营管控模式 一般而言，集团企业运营管控模式主要包括以下四种：5 内部资料 严格保密 业务组

3、合的业务组合的相关性相关性 总部人员能总部人员能力和资源的力和资源的充足性充足性 公司管理历公司管理历史和文化史和文化 主要考虑主要考虑 因素因素 特点特点 总总 部部 界界 入入 业业 务务 程程 度度 独立不相关业务 共享的资源及技能 财务目标及管控 运营 规划 战略 规划 战略 指导 相同的管理体系*各成员公司业务关联性各成员公司业务关联性/整合性整合性 财务 管控 战略架构 战略管控 直接经营 直接经营：直接经营：业务完全整合由集团总部指导经营 战略管控战略管控：业务部分整合，集团总部与业务板块及子公司共同进行战略规划 战略架构：战略架构：集团总部为业务板块和子公司制定战略方向，审批战

4、略规划 财务管控财务管控：集团总部以财务管控为载体，总体业务组合财务回报最大化 *相同的预算、内控/内审等管理体系 企业运营管控模式（续）企业运营管控模式（续）四种集团企业运营管控模式的特点各有不同：6 内部资料 严格保密 业务组合业务组合 和资本配臵和资本配臵 战略规划战略规划 人力资源管理人力资源管理 业务运营业务运营 总部只对子公司进行资源分配；子公司根据自身情况可对资本自由调节和运作 根据战略规划对各子公司进行资本和风险分配；根据风险种类设定子公司可承担的最大风险程度；子公司对资本自行进行调节和运作 集团总部对子公司日常运作的资金和风险进行跟踪和管理 集团总部对子公司项目运作的资金和风

5、险进行审批 集团总部只对影响业务组合决策的问题制定战略 集团总部为子公司提供一个相互交流重大共同议题和分享战略观点的平台，子公司自行制定其战略方向 集团总部协调制定共同议题的战略方向 子公司需要遵循这些战略方向的约束 集团总部负责为子公司所有的战略，即便是子公司独有的战略 集团总部仅对子公司总经理进行人事任命，子公司自行管理自身的人力资源 集团总部为子公司高层团队成员进行人事任命，并规划其职业发展 集团总部积极参与管理重伤层管理人员的职业规划，并为中下层管理人员设定发展指导 集团总部制定规章制度，并积极参与管理所有管理人员的职业发展，子公司只负责日常人力资源事务 集团总部仅对子公司财务状况和指

6、标进行审核 集团总部对子公司设定财务指标和运营指标并进行跟踪 集团总部积极跟踪子公司对自身运营业绩问题所设定的应对修正方案 集团总部积极参与子公司应对运营中出现的问题 财务管控财务管控 战略架构战略架构 战略管控战略管控 直接经营直接经营 特点特点 集团总部制定财务政策和程序的方向性框架；子公司制定和执行详细的财务政策和制度；子公司有较大空间偏离集团总部的政策和标准。主要的财务政策和程序在集团总部层面制定，子公司负责执行；子公司有权在既定的集团总部财务政策和程序的基础之上，形成自己的政策及制度规范和管理流程。财务政策和制度由集团统一制定；对标准化、协同效应高的财务职能由集团总部集中进行管理和服

7、务，如采用共享服务中心方式；对重大的、高风险的财务职能采用垂直集中管理；板块和子公司则关注对业务的增值服务功能。由集团总部制定财务政策和流程及细节，业务板块和子公司严格执行集团制定各项规章制度；所有下属单位财务高管采用集团委任或外派方式，工作安排和考核均由集团总部负责；需要有信息系统支持。优点优点 较高灵活性；对业务需求响应迅速；在子公司层面形成较强的归属感和责任感。在既定的集团总部标准具有一定的灵活性；在集团总部层面维持了一定程度的控制和一致性；保持了子公司的基本归属感和责任感。对“非核心”业务形成规模经济，提高效率；减少确保业务板块及子公司遵循集团总部政策的成本；业务板块和子公司人员可以投

8、入更多时间提供增值服务；通过将资源定向投放在优化价值区域以减少成本和加强风险控制。从上到下的管理和公司财务流程集中控制，确保集团整体风险控制；更好地利用财务信息和快速支持和响应集团要求。缺点缺点 弱化集团整体财务风控；缺乏标准化，导致集团整体财务成本上升；并且难以实现规模经济效应；财务系统和流程的再造变得复杂和高成本；集团总部对业务板块和子公司经营信息缺乏了解。各子公司财务政策和制度可能的差异导致集团总部整体管理困难，并且容易产生风险控制漏洞；为确保子公司的政策遵循并对其实施有效的控制而需要投入大量的资源。缺乏子公司自身的控制。如果集团共享服务中心与子公司之间的权责界定不清晰，则存在控制失效的

9、风险。主要关注财务控制风控与操作规范，对业务支持效率低，反应慢，对内部客户重视度低；缺乏对业务的增值服务意识；财务人员职业通道窄。财务管控模式财务管控模式 随着运营管控模式的不同，集团企业财务管控模式可分为以下四种：7 内部资料 严格保密 分权分权 分散分散 融合融合 集权集权 财务组织体系财务组织体系 财务组织体系的建设主要围绕财务职能的角色，根据集团财务管控模式和策略，对集团公司与各成员公司之间的职能定位、组织架构和汇报关系、工作绩效考核进行。8 内部资料 严格保密 财务的财务的 角色角色 职能 定位 组织 架构 工作绩效考核 财务职能整体定位是否反映了管理层与业务人员的期望？集团总部与各

10、事业部之间的财务职能定位是否有进一步区分？财务组织架构是否能适应并促进企业发展？各项财务职责是否科学合理地在组织内进行铺排？集团总部与各事业部之间的财务职责分工是否清晰？对财务工作的绩效考核是否体现了财务管控要求与财务战略导向？财务组织体系财务组织体系 -财务职能的角色定位财务职能的角色定位 建设财务组织体系除了考虑财务的管控模式外，也需要对财务职能进行角色定位。监管、全球化和市场驱动因素的渐进融合趋势，促使企业的财务组织必须将其角色定位从传统的“记分员”扩展至积极主动的“业务伙伴”，并对企业战略规划，经营效率和价值创造提供建议，与业务运营部门共同成为企业价值创造者。9 内部资料 严格保密 商

11、业决策和商业决策和 沟通能力沟通能力 沟通者沟通者 企业企业经营经营伙伴伙伴 记分员记分员 会计和会计和 控制能力控制能力 勤劳的看护者勤劳的看护者 被动反应被动反应 关注于过去并做出解释关注于过去并做出解释 前瞻性前瞻性 关注于未来并作出指导关注于未来并作出指导 财务的“沟通者”财务的“沟通者”不仅不仅用数字用数字，而，而且用数字背后的价值驱动因子且用数字背后的价值驱动因子来来支持支持商商业决策业决策 沟通支持对于商业活动有重要的价值沟通支持对于商业活动有重要的价值 财务可为业务发展提供建议财务可为业务发展提供建议.作为企业顾问和集成者作为企业顾问和集成者 为企业的竞争活动战略为企业的竞争活

12、动战略 提供真知灼见提供真知灼见 账薄管理员账薄管理员 主要关注低主要关注低层次层次的交易处理和的交易处理和 月末财务数字月末财务数字 高效的流程基准和可持续性改善管理高效的流程基准和可持续性改善管理 主要关注监管、合规性和有效的预先控制主要关注监管、合规性和有效的预先控制 财务组织体系财务组织体系 -财务职能的职责范围财务职能的职责范围 作为企业业务合作伙伴和价值创造者，财务职能需要不断加强传统会计核算和报告功能的效率和质量、提升财务合规性、加强对企业的增值服务并在这三者间保持良好的平衡。10 内部资料 严格保密 财务财务职能职能 记帐记帐 与报表与报表 管理会计管理会计 财务组织财务组织与

13、与 人才发展人才发展 财务信息财务信息 系统系统 与流程与流程 税务税务 资金资金 传统的财务职责范围 财务组织体系建设 财务人员胜任能力与培训 财务信息系统部署与建设 财务流程重组与优化 税务筹划 转移定价 股权架构设计 全面预算 成本管理 业绩评价 风险识别与分析 财务组织体系财务组织体系 财务组织架构的先进实践财务组织架构的先进实践 企业管理层总是希望财务组织能够在现有的框架与成本结构内实现更多职能、提供更多支持。目前先进财务组织体系的发展趋势有：11 内部资料 严格保密 财务管控职能与业务支持职能职责分离职责分离，提供更多的业务决策支持 非某个单元独有的核心财务职能提升至集团或专家团层

14、面集团或专家团层面，便于对各业务单元进行标准化与高质量的分析 业务单元财务职能至集团财务总监之间更多的直线汇报直线汇报，推进流程与系统的标准化以实现财务战略目标 重新分配专家团专家团的标准业务活动、增值活动与非常规活动，实现规模经济财务部设计并监控业务流程，日常管理则由专家团负责 将标准化的、常规的及非战略性的财务职能转移至共享服务中心或进行共享服务中心或进行外包外包 对投资与企业财务管理技能投资与企业财务管理技能的要求越来越高，而相对弱化会计核算与控制方面的职能 财务部全体员工需要具备企业财务管理技能、了解企业业务，并能够透过数据分析结果协助管理层决策 不断降低规模与成本配比规模与成本配比的

15、趋势 组织体系框架组织体系框架 集团与业务单元集团与业务单元 专家团专家团 共享服务中心共享服务中心 /外包外包 规模与成本规模与成本 能力资质能力资质 财务组织体系财务组织体系 财务组织架构的先进实践（续）财务组织架构的先进实践（续）12 内部资料 严格保密 目前越来越多的公司正在持续建设、优化其财务组织体系，考虑建立与业务紧密相连的财务职能，旨在更好地提供增值服务和业务决策支持，并同时将财务职能中交易处理的活动集中起来，并转移至成本效率更高的地点进行。针对不同财务功能采取不同财务组织模式：管理层 业务 伙伴 财务控制 具体区域 具体区域 具体区域 专家中心 具体 区域 具体 区域 交易处理

16、 流程 流程 营运 营运 营运 流程 具备以下能力：交易处理 创新 应用信息技术对成本/服务进行优化 具备以下能力：税务筹划 司库管理 并购 内部审计 风险管理 绩效管理 知识管理 流程改善 具备以下能力：对外财务报告 设计计划与预算程序 制定政策/内部控制流程 内部管理报告 具备以下能力：业绩衡量 执行计划与预算 预测 决策支持 竞争/战略分析 推动绩效提升 财务组织体系财务组织体系 财务组织架构类别财务组织架构类别 13 内部资料 严格保密 根据财务管控模式的不同，目前比较常见的有以下四种财务组织架构形态：董事会/总裁 事业部2 事业部1 事业部3 融合模式融合模式 共享服务中心模式共享服务中心模式 财务总监 财务部门 财务部门1 财务部门2 财务部门3 董事会/总裁 事业部2 事业部1 事业部3 财务总监 财务部门 财务部门1 财务部门2 财务部门3 财务共享服务中心 分权分权/分散模式分散模式 财务总监 事业部2 事业部3 事业部1 董事会/总裁 财务部门1 财务部门2 财务部门3 财务总监 事业部2 财务部门 事业部1 董事会/总裁 事业部3 集权模式集权模式 集权财务管控模