BCG-德邦未来人才战略项目立项汇报-201805.pptx

1、2018.05.07/北京北京 项目立项沟通汇报材料 德邦未来35年人才战略项目 第2页 1/17/2024 人才战略项目立项汇报人才战略项目立项汇报 R R（汇报）：汇报）：林志彬 A A（批准）：（批准）：黄华波 C C（咨询）：（咨询）：崔维刚、韩永彦、郭海涛 其他参会人：其他参会人：杨森、曹颖 会会 议议 组组 织：织：PMO 会议目的：会议目的：审议项目的背景、目标、范围、交付、计划等 参会人职责：参会人职责：里程碑里程碑1 1：业务战略解码报告 人才管理诊断报告 6.46.4 2018.5.72018.5.7 6.296.29 里程碑里程碑2 2：业界人才战略对标报告 德邦35人才

2、战略方案 7.307.30 结项汇报结项汇报 德邦人才战略重点举措高阶设计方案 项目中长期定量目标 立项立项汇报汇报 第3页 目录目录 优秀企业案例分享优秀企业案例分享 一一 本次项目解决的问题本次项目解决的问题 二二 项目范围、目标及计划项目范围、目标及计划 三三 第4页 1 4 8 15 26 41 89 120 160 190 175 221 313 483 664 922 1231 1466 1825 2039 2202 2380 2854 3950 5200 6036 300%100%88%73%58%117%35%33%19%-8%26%42%54%37%39%34%19%24%1

3、2%8%8%20%38%32%16%92年 93年 94年 95年 96年 97年 98年 99年 00年 01年 02年 03年 04年 05年 06年 07年 08年 09年 10年 11年 12年 13年 14年 15年 16年 17年 98%98%31%31%20%20%人事服务阶段 走向规范化和职能化阶段 成为业务伙伴 战略人力资源 提供基本人事服务 户口和劳动关系 卡证、发薪等 建立HR部门与初步政策 设立招聘/培训/劳资 建立绩效考核制度 引入岗位评估，指导发薪 各级AT团队的运作 逐步完善各项HR政策，如职位评估、人岗匹配、饱和配股、员工保障 海外HR组织与政策 三支柱HR转型

4、，成为业务伙伴 以公司或业务战略驱动以公司或业务战略驱动HRHR重点工作重点工作 注重组织能力和领导力建设，开展注重组织能力和领导力建设，开展高层继任工作高层继任工作 HRHR三支柱转型，建设支撑全球三支柱转型，建设支撑全球HRHR一致运作的一致运作的HRHR流程流程 19871987 20092009 19961996 业业务务价价值值 现在现在 业业务务发发展展阶阶段段 人人力力资资源源发发展展阶阶段段 国内单一业务，高速发展国内单一业务，高速发展 国际业务拓展，国际业务拓展，0707年海外业务占年海外业务占70%70%国际化、多元业务发展国际化、多元业务发展 五线合一人力体系五线合一人力

5、体系 （培训（培训/任职任职/绩效绩效/职位职位/薪酬）薪酬）建立职业化、流程化人力资源建立职业化、流程化人力资源 （重点做国际化人才布局）（重点做国际化人才布局）建立业务伙伴型人力资源建立业务伙伴型人力资源 （以业务战略驱动人力战略）（以业务战略驱动人力战略）华为案例：随着业务发展人力资源体系不断完善，转型为战略人力资源华为案例：随着业务发展人力资源体系不断完善，转型为战略人力资源 第5页 人力战略嵌入业务战略人力战略嵌入业务战略 开展高层继任工作开展高层继任工作 建立建立HRHR三支柱体系三支柱体系 1 2 3 华为战略管理日志华为战略管理日志 输出支撑业务战略达成的组织、人组织、人才、激

6、励、氛围才、激励、氛围的关键行动 输出：人力资源关键任务输出：人力资源关键任务 从从0909年开始以业务战略驱动人力战略，成为业务伙伴、支撑业务发展年开始以业务战略驱动人力战略，成为业务伙伴、支撑业务发展 08年 国家总经理国家总经理 针对一类岗位开展继任计划试点 高层业务管理岗位高层业务管理岗位 推广至业务类高层岗位，开展继任计划试点 所有管理岗位所有管理岗位 针对每个管理岗位开展继任计划 09-10年 至今 借鉴借鉴IBMIBM领导力发展经验，开展领导力发展经验，开展高层领导继任工作高层领导继任工作 ATAT团队团队结合岗位图谱的要求，盘点后盘点后备人员备人员，并针对高潜后备进行培养 输出

7、：高层继任计划输出：高层继任计划 1111年开展基于三支柱模型的人年开展基于三支柱模型的人力转型力转型 业务驱动 服务业务 COE BPBP SSC 人力专家人力专家：基于业务战略制定人人事策略事策略 业务伙伴业务伙伴：基于COE的设计，形成业务导向业务导向的解决方案 共享中心共享中心：HR事务处理、员工服务中心，提供标准服务标准服务 建设支撑全球支撑全球HRHR一致运作一致运作的HR流程，成为业务伙伴，支撑业务发展 输出：输出：HRHR三支柱体系三支柱体系 第6页 华为华为1616年面临宏观环境变化、行业竞争加剧及自身战略转变的三重挑战年面临宏观环境变化、行业竞争加剧及自身战略转变的三重挑战

8、 宏观环境变化宏观环境变化 行业多面竞争夹击行业多面竞争夹击 华为自身愿景华为自身愿景 传统通信领域竞争对手传统通信领域竞争对手 政治政治 经济经济 社会社会 科技科技 逆全球化逆全球化、贸易保护主义趋势日益明显 世界经济的不确定性提不确定性提高高，中国经济快速转型 人口老龄化和新时代人才的崛起 技术迭代加快，新技术新技术日新月异日新月异 互联网领域竞争对手互联网领域竞争对手 传统传统ITIT领域竞争对手领域竞争对手 传统传统ICTICT业务业务：从卖产品向提供端到端解决方案转变 整体愿景：整体愿景：短期“千亿级企业”、长期“百年老店”新兴业务领域：新兴业务领域：全面云化，使能行业数字化转型

9、第7页 人力问题人力问题 业务问题业务问题 如果不能帮助运营商客户转型，会如果不能帮助运营商客户转型，会冲击冲击华为核心业务华为核心业务 企业业务如果不抓住行业数字化转型契企业业务如果不抓住行业数字化转型契机，机，无法规模化无法规模化 消费者业务瞬息万变，行业竞争激烈，消费者业务瞬息万变，行业竞争激烈，市场份额不稳定市场份额不稳定 云服务在同行竞争中已云服务在同行竞争中已处于落后地位处于落后地位 战略战略 解码解码 业务转型引发了一系列业务痛点问题，根据业务诉求聚焦人力五大问题业务转型引发了一系列业务痛点问题，根据业务诉求聚焦人力五大问题 核心价值观面临传承与淡化的挑战、组织需新的发展愿景与更

10、高的目标追求以持续激发内在奋斗动力 精神激励精神激励 考核激励过于短期精细化，导致组织行为短期化、消弱集体奋斗战斗力，不适应业务发展的多样需求 物质激励物质激励 部分干部缺乏使命感责任感及求真务实作风，队伍板结，个人能力提升跟不上业务变化的需求 员工队伍流动板结、结构管理不平衡；员工群体知识逐步老化，面临系统性调整的艰巨挑战 人才人才 组织组织 组织队形跟不上业务，厚重的过程管控、复杂的责权分配影响组织能动性与运作效率；资源投入未能体现业务发展实质、满足战略性业务组合需求 HRHR体系体系 自身队伍建设滞后业务需求，日常各项管理存在僵化强硬、机械教条的问题 1 1 2 2 3 3 4 4 第8

11、页 针对存在的五大关键问题采取了对应的举措针对存在的五大关键问题采取了对应的举措 五大关键问题五大关键问题 关键举措关键举措 精神激励精神激励 以客户为中心的意识逐渐淡化 组织使命感及岗位敬畏感正在下降 组织发展的进一步愿景激励呈现结构性缺失 与时俱进诠释与传播核心价值观传播核心价值观 营造自我批判、奋斗进取的组织氛围 运用多种愿景激励手段多种愿景激励手段（使命、目标、榜样等）激发员工 物质激励物质激励 考核激励错配业务特性 考核激励过于短期化 优化获取分享制获取分享制，平衡新老业务的发展 优化薪酬激励优化薪酬激励的结构性管理，牵引短期激励和长期激励的导向 人才人才 干部业务能力需要与时俱进提

12、升 干部任用流动仍需加强 人才内外与周边流动机制不畅，不利于队伍活力保持 人才队伍结构面临系统性调整挑战 强调前瞻务虚前瞻务虚，“请进来”、“走出去”、“喝咖啡”成立战略预备队战略预备队加强训战结合 通过“蒙哥马利蒙哥马利”和“将士出征海外将士出征海外”计划创造成长机会 识别和招募高端专家识别和招募高端专家，差异化考核和容错机制差异化考核和容错机制 组织组织 职能碎片化、多头和过度管理导致低效运作成本高 成熟业务组织僵化 成长业务与新发展业务组织管控过度 坚持流程化组织流程化组织运作 强化项目型组织项目型组织运作 打造授权型组织授权型组织 HRHR体系体系 人员不了解业务、不深入实际、主动当担

13、意识不足 差异化需求了解不够，存在一刀切僵化情形和机械化教条管控 加强内外部人才获取内外部人才获取：内部业务转岗，外部优秀人才引入 差异化管理差异化管理：鼓励业务寻找适应业务、激发活力的办法 项项目目研研究究重重点点 第9页 提升人才活力为例：解决年轻干部没机会、艰苦地区没人去的问题提升人才活力为例：解决年轻干部没机会、艰苦地区没人去的问题 蒙哥马利计划：年轻干部快速提拔蒙哥马利计划：年轻干部快速提拔 代表处是公司实现健康经营、有效增长的关键经营单元，要加快一线主官、专家及职员岗位的干部选拔，公司对艰苦国家及地区将推行“蒙哥马利”计划，打通从“二二等兵快速晋升到上将等兵快速晋升到上将”的流畅通

14、道。总裁办电子邮件【2017】142号 对象对象 一线主官 代表处专家、职员 举措举措 轮岗艰苦地区轮岗艰苦地区2323年年 若业绩绩优或扭转业绩可破格提拔破格提拔 1717年已提拔了年已提拔了45004500人人 1818年计划提拔年计划提拔60006000人人 主要集中在主要集中在15191519级级 将士出征海外计划：激发组织活力将士出征海外计划：激发组织活力 将士们奔赴战场将士们奔赴战场，与几万名熟悉场景的前线将士，结合在一起，形成一股铁流。在机会窗开启的时间，扑上去，撕开它，纵向发展，横向扩张纵向发展，横向扩张。任正非在出征大会上的讲话，2016 对象对象 研发研发系统拥有15201

15、520年经验年经验的专家及干部 举措举措 老员工空降海外代表处老员工空降海外代表处了解客户需求 提拔绩优年轻干部提拔绩优年轻干部，给予晋升机会 老员工级别和薪酬跃升老员工级别和薪酬跃升（甚至（甚至5 5名员工连升名员工连升3 3级级）1616年超年超20002000名名研发专家出研发专家出征提供了大量岗位征提供了大量岗位 第10页 顺丰案例：过去顺丰沿着人才管理生命周期，进行人才前瞻布局顺丰案例：过去顺丰沿着人才管理生命周期，进行人才前瞻布局 招招 用用 育育 留留 校园招聘 总部：从全球全球TOP100TOP100院校招聘5050名名硕博管培生 顺丰科技招400400-500500人/年 区

16、域：按需自主安排校招 校企合作 对象：顶尖大学（985/211）大二大三学生 成立顺丰国际班、企业班、研发班等方向定向培养 外部招聘 人才蓄水池：整合外部资源，定期举办交流活动，与外部人才保持联系并考核潜在雇员 长期激励 目的：减少人才流失 对象：高级经理及以上 举措：根据之前3年绩效、工龄调系数，第3年起每年30%、30%、40%比例兑现 项目激励 目的：激发员工业务创新热情 对象：业务创新项目（如阳澄湖大闸蟹）举措：奖金激励，首年根据收入情况，次年看收入增幅 离职管理 打造业界标杆的“校友”网络管理，促进人才回流 三年轮岗 时长：三年一轮 去向：结合个人情况，50%50%跨业务和职能轮岗 人才训练营 方式：理论学习+实战模拟 应用：储备选拔、在岗总经理（大区总）1 1-2 2次/年 储备选拔 继任计划 对象：总监及以上岗位 方式：每年盘点继任人并输出能力分析报告，安排培养计划 效果：总监及以上有实际岗位副职，分管几个模块 初选 评估 分析 培训 时间：时间：每年3月开始，周期周期1 1年年 报名：报名：通过缺口确定人数，由组织推荐或自荐（较少）门槛：门槛：年度绩效B B以上以上、岗