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类型BCG-并购后整合培训材料-201410.pptx

  • 上传人:苏摩
  • 文档编号:119491
  • 上传时间:2024-01-19
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    关 键  词:
    BCG 并购 整合 培训 材料 201410
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    1、并购后整合的概念与关键问题.pptx 0 Draftfor discussion only Copyright 2014 by The Boston Consulting Group,Inc.All rights reserved.并购后整合的概念与关键问题并购后整合的概念与关键问题 概念概念 并购后整合是指当买方获得目标公司的资产所有权、股权或经营控制权之后,进行的资产、人员、业务、运营支持等各方面的合并安排 整合意味着将原本独立的两个企业实体合成为一个有机整体,并力求使整合后创造的价值大于两家企业独立运作的价值之和 在实际的并购交易中,整合的程度有高有低,需视企业的具体并购目标而定 中国企

    2、业面临中国企业面临的关键问题的关键问题 如何确立整合的模式、程度和范围?如何准确识别协同效应并确保其最大程度的实现?如何确保企业业务在整合过渡期间的正常运营?如何挽留企业的关键人才?如何建立适当的组织架构、流程机制确保整合后的长期管理?并购后整合的概念与关键问题.pptx 1 Draftfor discussion only Copyright 2014 by The Boston Consulting Group,Inc.All rights reserved.整合的流程概览整合的流程概览 关键任务关键任务 第一阶段第一阶段 整合准备整合准备 第三阶段第三阶段 整合实施与监控整合实施与监控

    3、第二阶段第二阶段 整合规划整合规划 规划组织整合方案 规划业务整合方案 规划人员整合方案 规划文化整合方案 识别价值定位和来源 明确整合逻辑 建立核心整合团队 首日计划 整合过程监控 设立整合基线及目标 清理团队(如必要)制定对内对外沟通计划 职责交接给一线部门并细化工作计划 百日计划 1 2 3 1.1 1.2 1.3 1.4 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 3.1 3.2 3.3 并购后整合的概念与关键问题.pptx 2 Draftfor discussion only Copyright 2014 by The Boston Consulting Group,In

    4、c.All rights reserved.整合的流程概览整合的流程概览 关键任务关键任务 第一阶段第一阶段 整合准备整合准备 第三阶段第三阶段 整合实施与监控整合实施与监控 第二阶段第二阶段 整合规划整合规划 规划组织整合方案 规划业务整合方案 规划人员整合方案 规划文化整合方案 识别价值定位和来源 明确整合逻辑 建立核心整合团队 首日计划 整合过程监控 设立整合基线及目标 清理团队(如必要)制定对内对外沟通计划 职责交接给一线部门并细化工作计划 百日计划 1 2 3 1.1 1.2 1.3 1.4 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 3.1 3.2 3.3 并购后整合的

    5、概念与关键问题.pptx 3 Draftfor discussion only Copyright 2014 by The Boston Consulting Group,Inc.All rights reserved.明确关键问题,并从五个方面着手设计整合逻辑明确关键问题,并从五个方面着手设计整合逻辑 关键问题关键问题 整合准备期的首要任务就是将企业整合准备期的首要任务就是将企业决策层对交易的战略思考传达到整决策层对交易的战略思考传达到整个并购团队,确保大家拥有一致的个并购团队,确保大家拥有一致的目标和理解目标和理解 在传达过程中,有几个关键问题可在传达过程中,有几个关键问题可以辅助团队思考

    6、和讨论:以辅助团队思考和讨论:为什么进行此次并购交易?并购的初衷和希望实现的目标是什么?在并购和整合过程中,两家企业分别能为整合后的企业贡献什么?整合后的企业应该拥有什么样的竞争优势和核心价值?从五个方面着手设计整合逻辑从五个方面着手设计整合逻辑 战略逻辑战略逻辑:并购的目的是长期的战略整合还是短期的运营整合?整合速度整合速度:投资者预期在什么时候可以创造价值?预期的收益有什么具体目标?要达到或超过这些目标,需要多快的速度?在整合及实现这些目标的过程中,不同领域的时间节奏是否一致,是否有哪些方面需要更长的时间?整合精神整合精神:整合的基本精神是让大企业吞并小企业?还是两家规模相当的企业强强联合

    7、?整合系统整合系统:整合完成后,两家企业将以沿用其中一家的业务系统、流程,还是选取各自的最优实践加以整合利用?整合范围整合范围:两家企业将在哪些业务和职能领域进行整合?以什么样的时间进度进行?1.1 明确整合逻辑 并购后整合的概念与关键问题.pptx 4 Draftfor discussion only Copyright 2014 by The Boston Consulting Group,Inc.All rights reserved.同时也可借助整合逻辑仪表盘辅助思考同时也可借助整合逻辑仪表盘辅助思考 整合速度整合速度 整合系统整合系统 选择最 好的系统 采用我们 的系统 整合精神整合

    8、精神 对等 合并 恶意 收购 时间就 是金钱 从容 进行 战略逻辑战略逻辑 长期整合(战略性整合)短期整合(运营性整合)整合范围整合范围 整合少数部门或不整合任何部门 所有部门一次性整合 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 1.1 明确整合逻辑 并购后整合的概念与关键问题.pptx 5 Draftfor discussion only Copyright 2014 by The Boston Consulting Group,Inc.All rights reserved.整合逻辑仪表盘示例分析整合逻辑仪表盘示例分析 主要为了实现成本协同效应的合并主要为了实现成本协同效应的合并 主要为了实

    9、现长期增长的合并主要为了实现长期增长的合并 整合速度 将选用的系统 采用 整合精神 对等合并 收购 时间 就是金钱 从容进行 战略逻辑 长期/战略性的整合 (如进入新的技术和地区)短期/运作性的整合 (如产业合并)整合范围 少数部门 整合速度整合速度 将选用的系统将选用的系统 选择最好 的系统 采用我们的系统 整合精神整合精神 对等 合并 收购 时间 就是金钱 从容 进行 战略逻辑战略逻辑 长期/战略性的整合(如进入新的技术和地区)短期/运作性的整合(如产业合并)整合范围整合范围 少数部门或没有任何部门 所有部门一次性整合 整合速度 将选用的系统 采用 我们的系统 整合精神 对等合并 时间 就

    10、是金钱 从容进行 战略逻辑 长期/战略性的整合 (如进入新的技术和地区)短期/运作性的整合 (如产业合并)整合范围 少数部门 整合速度整合速度 将选用的系统将选用的系统 整合精神整合精神 战略逻辑战略逻辑 整合范围整合范围 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 上图表示为主要为了实现成本协同的合并 合并的战略逻辑往往偏向短期的运营性整合 对整合的速度要求较快 在整合过程中往往买方占据主导,因而更倾向于在买方现有系统的基础上仅将目标公司作为补充 整合范围也往往较广 上图则是一种完全不同的整合逻辑,表示为以实现长期增长为目标的整合 战略逻辑偏向长期的战略性

    11、整合 整合速度比较从容 整合双方往往势均力敌,因而采用对等的整合方式,选取两家企业中相对较优的实践 整合范围往往只是选择性的 选择最好 的系统 采用我们的系统 对等 合并 收购 时间 就是金钱 从容 进行 长期/战略性的整合(如进入新的技术和地区)短期/运作性的整合(如产业合并)少数部门或没有任何部门 所有部门一次性整合 备用 1.1 明确整合逻辑 并购后整合的概念与关键问题.pptx 6 Draftfor discussion only Copyright 2014 by The Boston Consulting Group,Inc.All rights reserved.根据整合逻辑和整

    12、合范围确定各职能部门的总体整合程度根据整合逻辑和整合范围确定各职能部门的总体整合程度 保持保持 独立独立 全面全面 整合整合 研究研究 通过轻度的整合,营造创新文化 提高经由选择的能力,如决策能力 生产生产 通过整合来实现最大化的协同效应 建立最佳实践 营销和销售营销和销售 根据业务需要来进行整合 完善流程 借鉴知识和最佳实践 财经财经 实现全面协同效应,除了研发的接口部门,如采购 实施最佳流程 开发开发 保留选定的研发人才群体内的工作文化 通过整合来实现经营中的协同效应 HRHR 保持足够的灵活性 实施最佳流程 采购采购 通过整合来实现最大化的协同效应 ITIT 实施最佳流程 其他后勤部门其

    13、他后勤部门 主要目标主要目标/评价评价 节约成本 1.1 明确整合逻辑 并购后整合的概念与关键问题.pptx 7 Draftfor discussion only Copyright 2014 by The Boston Consulting Group,Inc.All rights reserved.下一步需识别整合的价值定位下一步需识别整合的价值定位 常见的三种整合价值定位 1.2 识别价值定位和来源 创新变革创新变革 强势强势吞并吞并弱势弱势 现状现状基础基础上上 的的强强强强联合联合 运营运营模式的变化程度模式的变化程度 并购双方之间的关系并购双方之间的关系 创造新模式 采用已有模式

    14、由一方占主导地位 双方地位平等 目标:快速从两种模式过渡为一种模式 目标:使两种运营模式优势互补 目标:创造新的策略/运营模式 并购后整合的概念与关键问题.pptx 8 Draftfor discussion only Copyright 2014 by The Boston Consulting Group,Inc.All rights reserved.常见的三种整合价值定位常见的三种整合价值定位 1.2 识别价值定位和来源 强势吞并弱势强势吞并弱势 买方占据主导地位 双方预期整合后的运营模式主要采用买方现有模式 目的是为了以先进的运营模式和经验同化目标公司,确保优秀的经验与实践在并购后的

    15、公司中得到最大程度的延伸和传承 缩短整合时间,提高整合效率 例如:日本企业在东南亚等发展中市场进行并购后,对目标公司的业务、文化、流程实行彻底整合与同化 现状基础上的强强联合现状基础上的强强联合 并购双方地位相对平等,规模与管理水平相当,或买方略弱于卖方 方预期整合后的运营模式将主要采用双方现有模式,通常会形成双方在现状基础上的强强联合,保留自身的先进经验,同时吸取对方的先进经验,真正实现优势互补 种类似战略联盟的定位 例如:印度塔塔集团(Tata Group)收购大宇汽车(Daewoo);塔塔钢铁(Tata Steel)收购Corus钢铁;三一收购普茨迈斯特(Putzmeister);吉利收

    16、购沃尔沃(Volvo)创新变革创新变革 不管并购双方的相对关系、地位如何 双方期望通过并购整合探索新的运营和管理模式,并对现状进行较高程度的改造,则通常会以创新变革为核心价值定位 备用 并购后整合的概念与关键问题.pptx 9 Draftfor discussion only Copyright 2014 by The Boston Consulting Group,Inc.All rights reserved.当前中国企业海外并购多属于第二种:现状基础上的强强联合当前中国企业海外并购多属于第二种:现状基础上的强强联合 近几年,许多中国企业并购欧洲老牌企业,如吉利收购沃尔沃,三一收购普茨迈斯特基本属于第二种定位:强强联合近几年,许多中国企业并购欧洲老牌企业,如吉利收购沃尔沃,三一收购普茨迈斯特基本属于第二种定位:强强联合 这些企业均在收购后采取了相对低程度的整合策略,尽量保持目标公司在业务、运营、组织上的独立性,而仅在研发、这些企业均在收购后采取了相对低程度的整合策略,尽量保持目标公司在业务、运营、组织上的独立性,而仅在研发、采购、渠道等环节学习对方先进经验,探索可能的协同效应采购、

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