今麦郎管理目标考核方案-管理目标考核规定.doc

1、华龙日清食品有限公司制面事业部文件文件名称管理目标考核规定拟定文件编号ZMSYB-RZB(a)07审核会签发放范围所属各部、分厂、子公司签批一、 目的：为保证07年管理目标的达成，实现考核的持续改善目的，特制定本规定。二、原则：公平、公正、公开。三、流程： 目标分解 落实追踪 结果回馈1、目标分解：2007年是制面事业部的“质量、成本”年，为更好地贯彻这一主题，真正将质量、成本落到实处，人资部负责把目标分解到各部经理和子公司总经理级，各部各子公司再分解到下一级。目标分解着重围绕质量、成本展开，具体见管理项目分解表（后附），具体考核指标见本岗位经营目标责任书。2、落实追踪：1） 数据提报：A、每

2、月 8 日前总部各部提供上月考核数据，报人资部考核责任人；每月10日前子公司人事科长将子公司主管考核数据（由总经理签字确认的）提报给人资部考核责任人。各部所须提报数据见数据提供明细表。 B、负激励：各部门及时准确提报考核数据，延误-2分/天，漏报-1分/项，错报-0.5/处（子公司扣人事科长，本部扣数据提供部门），直接在数据提供部门的月“管理目标考核得分”中扣减，封底-5分，情节严重的并处以通报。2）目标追踪：目标的落实追踪将以P-D-C-A管理循环模式展开，坚持持续改善的原则，每月15人资部将上月指标完成情况进行反馈，各部各子公司将每月各项管理目标的完成状况填写在目标项目实施实绩表中（后附）

3、，对于没有达到标准要求的项目需将“目标值”和“差异值”进行对比，并对未达成的原因进行分析、总结，采取有效对策，并填写质量目标管理C/A单（后附），各部经理和子公司总经理的目标项目实施实绩表和质量目标管理C/A单每月 日前填写后交人资部留存、备查。各部经理和子公司总经理以同样的流程和方法将管理目标分解到下一层级人员，追踪下一级人员的指标完成情况，并填写目标分解表、目标项目实施实绩表和质量目标管理C/A单，每月向各部经理和子公司总经理上报完成情况，及时追踪目标落实。3、绩效回馈：为体现考核的公开、公正、公平，每月考核得分及各项数据（除主管综合评定打分外）必须及时反馈给被考核人。职位方式时间宣布人部

4、经理事业部周例会。得到结果后，一周之内。人资部子公司总经理事业部述职或腾讯。本部主管部门周例会或一对一。部门经理外埠主管子公司周例会。人事科人资部对考核回馈情况进行抽查，对于没有回馈的部门经理（&主管）给予扣分处理，无回馈者扣5分，直接在管理目标得分中扣除。四、组织保证：为保证考核内容的科学、合理及考核信息的有效传递，特成立绩效考核委员会。组织架构：组 长：副组长：委 员：子公司成立以总经理为组长、人事科长为副组长的绩效考核委员会，委员会成员由子公司自行确定。委员会职责：1、每年定期（一般为12月份）召开绩效考核会议，分析经营环境，围绕年度经营方向分解考核指标至各部门、各岗位；2、参与建立公平

5、、公正、公开的绩效考核体系，并对绩效考核的实施流程进行监督；3、参与设定、平衡各部门及各岗位绩效考核目标及评价体系；4、负责本部门绩效管理体系的运行，并定期对下属进行绩效评估和面谈，收集考核数据，及时反馈考核信息；5、及时纠正考核中出现的偏差，对在考核中出现的新问题、新情况及时召开会议，决定是否变更或修改考核标准，其他时间可根据需要召开绩效会议。6、执行绩效考核委员会其他它临时事务。五、本规定自07年1月份执行。六、子公司人事科参照本规定进行文件转发。 制面人力资源部2007年1月8日项数数据提供部门考核对象考核项所占分值考核细则得分1品保总经理质量1 5以各公司质量月平均分为基分，每高（低）

6、于平均分1分加（减）0.3分，本项最高18分，最低7.5分。计算公式=15+（本厂得分-平均分）0.3，封顶18分，最低7分。2厂长10以各公司质量平均分为标准，每高（低）平均分1分加（减）0.4分，公式=10+（本厂得分-平均分）0.4；客诉率每超标准0.01/百万扣2分，每低0.01/百万加1分，得分10（标准实际）/标准10。3厂助10以当月质量平均分为标准，每高（低）1分加（减）0.5分。计算公式=10+（本厂得分-平均分）0.5。4总经理客诉10在06年实际发生客诉率基础上，下降20为07年目标。得分10+（标准实际）/标准5，封顶10分。5厂长10客诉率每超标准0.01/百万扣2分

7、，每低0.01/百万加1分，得分10（标准实际）/标准10。6品保部3007年目标：在06年实际0.33ppm基础上，下降20即0.26ppm。0.01ppm的差异对应0.5分的加减。得分30+（0.26实际）307总经理5s管理5以各公司卫生平均分为基分，每高（低）于平均分1分加（减）0.1分，本项最高6分，最低2分。得分=5+（本厂得分-平均分）0.1。本项最高6分，最低2分。8厂助30以当月卫生平均分为标准，每高（低）于1分加（减）1分。计算公式=30+（本厂得分-平均分）1。9生管部不合格评审10本部各厂每出现1起扣0.5分。10供应部30设置每月评审 60起为上限，每超过 1起扣 1

8、分，保底15分。11供应部紧急放行5本部，紧急放行次数，超过标准 90 起/月，每超1起扣0.5分12品保科长客诉率20客诉率为0，得满分；发生客诉，达到指标，得7分，超过指标，以7分为基数扣分（7目标/实际*7）13品保科长报表及数据分析10按要求在规定时间内报表(包括考核数据提供)，漏报1分/处；每月日对工作问题提出数据分析报告，延误-1分/天，错报、漏报-分/处。1技术部厂长设备10见考核细则2007度管理项目分解表SN:0601-02-03-011计划厂长计划10不按计划生产，每延误一个条码扣0.5分,造成呆滞每50件扣1分。2供应部延误40每延误一个条码扣0.5分，保底25分。3仓储

9、部10总部仓储原因，造成各面厂、料厂停工待料，每延误一个条码扣1分；因报表错误造成断码一个扣0.5分，损失每万元扣2分4营运部原料调拨10精料调拨不及时，造成外埠子公司停工待料影响生产，扣1分/品项批次。5营运部发货15小品项产品、新品不按规定发货，条码完成率95以下每1扣1分。6计划科长报表分析10每月-5日对上月销售数据做出分析报告，部门工作存在问题加以分析；延误-1分/天，错报、漏报-2分/次，不报扣-5分/次。1生管总经理生产费10生产费以07年外埠子公司生产费用目标为标准，每高（低）1元减（加）1分，得分=10+（目标-实际）1，本项最高12分，最低5分。2厂长10生产费以07年分厂

10、生产费用指标为标准，每高（低）1元减（加）0.5分，得分=10+（目标-实际）0.5。3生管部稼动率40淡旺季系数：1.31.21.00.90.70.70.71.01.20.91.11.4，每出现1的差异对应1分的增减 得分=40+（实际标准）100。4厂长10得分10（标准实际）/标准105生管部万包工资10每出现0.1元的差异，扣1分，得分10（标准实际）10 6计划部生产计划10考核准确率，得分（计划班次变更班次）/计划班次101物业/行政厂助宿舍管理10得分10实际得分/满分1人资厂助工人利用率10以当月各厂平均利用率为标准，每高（低）1%加（减）2分，得分=10+（标准-实际）200

11、。2组织活动扣分项组织技能竞赛、文体娱乐活动，每次活动2分，封顶5分。 活动计划（方案）需报制面人资部备案。3总经理人力配置率10考核一线操作工的配置，得分（月实际配置均值/月编制）10，封顶10分，最低分5分。4总经理流失率10流失率以每月考核目标为标准，每高（低）1%减（加）2分，得分=10+（标准-实际）200，本项得分最高12分，最低5分。5厂长10流失率以每月考核目标为标准，每高（低）1%减（加）2分，得分=10+（标准-实际）200。 6人资20离职率标准：8%；低于或等于标准得满分，每超过标准0.5，扣1分。7总经理人力成本率10以07年人力成本率目标为标准， 0.1%的差异人资

12、总经理人力成本率10对应2分的增减，得分10（标准实际）2000，本项最高12分，最低5分。8人资25人力成本率标准：3.0%，低于或等于标准得满分，每超过标准0.5，扣1分。9培训10培训达成率标准：100%，达到标准得满分，每低于标准1%，扣2分。10厂助培训20包括月计划实施，晋升及新员工入职培训，依据培训考核文件执行，取折算得分。11人资报表10按人资总部规定上报，迟报、错报扣2分/项.次。12品保人力成本10标准为：135200，得分10（标准实际）/标准100。13仓储10标准为：16.9元/吨。本部吨工资成本，淡旺季系数：0.8/0.9/0.9/0.9/1.1/1.1/1.0/1

13、.0/1.1/1.2/1.1/1.0。得分10（标准实际）10。14人事科长人员配置15只考核一线工人，配置率取每月平均值。得分=人力配置率15，封顶18分。15人事科长培训15督查率标准50%，实施率标准100%，见培训考核文件。16人事科长报表25详见报表考核规定。17人事科长人力成本15低于或等于标准得满分，每超过标准0.5，扣1分。18人事科长流失率10得分1-（流失率-指标）35 流失率（试用期离职人数+合同未满人数）/月未人数。1仓储总经理成品呆滞5按每万元扣罚2分处理，如发生报废的按呆滞的2倍扣罚，扣完为止。 原料呆滞5按每万元扣罚2分处理，如发生报废的按呆滞的2倍扣罚,扣完为止。2计划成品呆滞15本部，当月自产成品呆滞每出现10万元扣1分。 （由计划部确认）原料呆滞20