通信行业的KPI培训教材.pdf

1、CTE/020114/SH-KPItrainingKPI培训培训XX电信二OO二年一月二十三日CTE/020114/SH-KPItraining1内容内容KPI体系基本原则综述体系基本原则综述KPI制定操作细则CTE/020114/SH-KPItraining2关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是关键业绩指标是.关键业绩指标能关键业绩指标能.对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相

2、一致的软性参数等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面CTE/020114/SH-KPItraining3制定制定/修改关键业绩指标流程修改关键业绩指标流程根据需要加以修改明确集团公司战略目标列出集团/公司目前的业绩衡量标准分析目前衡量标准的主要利弊重新利用价值树，分析关键价值驱动因素找出关键的业务驱动因素提出关键业绩指标初稿了解关键业绩指标所需数

3、据的可获得性制定解决数据差距的计划确定有关关键业绩指标数据收集的流程同管理层一起进行审核，获得他们的认同，必要时加以调整建立高效的信息系统，为关键业绩指标体系在管理中的运用提供支持将关键业绩指标体系落实到日常管理中主要主要活动活动目前业绩衡量标准及其存在问题新的符合集团战略目标要求的关键业绩指标初稿所需数据可获得性解决数据差距的计划关键业绩指标数据收集流程关键业绩指标定稿主要主要成果成果1.1列出目前的列出目前的业绩衡量标准业绩衡量标准/奠定基础奠定基础1.2确定关键业确定关键业绩指标绩指标1.3找出数据要找出数据要求求1.4制定关键业绩制定关键业绩指标并请管理指标并请管理层加以审核层加以审核

4、1.5纳入管理流纳入管理流程程集团集团/省公司省公司战略目战略目标标1.制定制定/修改关键修改关键业绩指标业绩指标2.设定目标签设定目标签订业绩合同订业绩合同3.进行经营业绩进行经营业绩审核审核4.制定计划制定计划采取行动采取行动频度频度年度年度年度年度纳入日常管理的业绩指标体系9月中旬10月底第一周第二周第三周第四周第五周CTE/020114/SH-KPItraining4制定制定/修改关键业绩指标流程各部门角色修改关键业绩指标流程各部门角色根据需要加以修改人力资人力资源源部部发展发展规规划部划部1.1列出目前的业绩列出目前的业绩衡量标准衡量标准/奠定基奠定基础础1.2确定关键业绩指确定关键

5、业绩指标标1.3找出数据要求找出数据要求1.4制定关键业绩指标制定关键业绩指标并请管理层加以审并请管理层加以审核核1.5纳入管理流程纳入管理流程1.制定制定/修改关键业绩修改关键业绩指标指标2.设定目标签订业设定目标签订业绩合同绩合同3.进行经营业绩审核进行经营业绩审核4.制定计划制定计划采取行动采取行动总总经理经理负责执行*协助/提供数据决策计划计划财务财务部部分析/分解集团战略目标协助分析目前管理标准协助分析关键价值驱动因素协助了解所需数据的可获得性营营销服务中销服务中心心IT管理协助了解所需数据的可获得性IT管理协助制定解决数据的计划公司各部门公司各部门大力推广业绩指标体系在日常管理中的

6、运用IT管理负责建立高效的信息系统以保证关键业绩指标体系在日常管理中的运用协助确立网络服务质量指标分析关键价值驱动因素协助确立关键财务指标协助确立关键客户服务指标*网络中心网络中心*若未特别说明，负责执行该步骤中的各主要活动*总经理负责决策公司重要业务（营销服务中心和网络中心）和职能部门领导的关键业绩指标关键业绩指标体系的制定由人力资源部主持驱动，同时需要高层管理人员的充分介收IT管理管理CTE/020114/SH-KPItraining5制定关键业绩指标制定关键业绩指标可从四方面考虑可从四方面考虑说明财务财务/效益效益侧重与公司会计职责相一致的价值创造公司投资资本回报业务单元损益侧重于长期发

7、展重点以创造价值，包括实现增长细分的市场份额新渠道的收入份额战略战略/策策略略侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务单元辅助流程中创造价值新产品收入所占总收入的份额衡量共享服务的特定关键业绩指标，如提供维护服务服务/经营经营提供客户对公司经营满意度的看法客户满意度指数，例如服务质量购买价值公司形象就员工满意度和员工发展提供观点员工满意度指数关键人才流失率员工员工管理管理目标目标关键业绩目标关键业绩目标范例范例确保创造财务价值确保近期和远期的侧重点包括对公司业绩评判内部和外部的观点CTE/020114/SH-KPItraining6第一步第一步:通过通过价值价值树可树可以以明明确确电信企电信企

8、业业最最关键的关键的价值驱动因素价值驱动因素，并并了解了解主要主要负责负责部门部门第一步：第一步：确定业确定业务务的价值的价值树树第二步：第二步：找出找出具有重大影响具有重大影响的关键业绩指标的关键业绩指标第三步：第三步：给给各各岗位岗位确定关键业绩指标确定关键业绩指标价值体系价值体系有重大影响有重大影响的指标的指标项项目目岗位岗位关键业绩指标关键业绩指标对公司效益和业务管理重点影响大的指标相对可控的指标有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间的差距较大部门1总经理部门2总经理业务单元1经理总经理.业务单元2经理一般以投资资本回报率(ROIC)为分析起点CTE/020114/SH-KPIt

9、raining7通过通过价值价值树树的的方式分解电信方式分解电信行业行业及及本本地网地网的价值的价值体系体系相关本地网（)责任部门价值价值树树影响方面影响方面净资产回报（集团执行总裁）1税前资本回报经营税收（集团公司财务）财务贡献(集团执行总裁/集团财务)非经营收入/非经营资产非经营资产使用的资金帐面收入坏帐按预算确定的网络成本（固定）成本（超预算部分的网络成本）服务的使用（营销服务中心）成本/服务（相关部门负责人）网络资产（网络/营销服务中心）分摊资产（公司/其它）应收帐款（营销服务中心）库存和应付账款（采购和物流/网络）贡献/净营运资产（本地网总经理）贡献（营销服务中心总经理）实际收入（营

10、销服务中心总经理）直接营销成本（营销服务中心总经理）网络和维修成本（网络中心总经理）分摊成本固定资产周转资本净营运资产无形资产和其它经营资产（营销服务中心）1经营费用分摊贡献（公司）净经营资产使用的资金+xxxx-+-x示意网络资产/预算网络资产（网络中心）预算网络资产（营销服务中心）x+CTE/020114/SH-KPItraining8价值价值树树进进一步分解一步分解 大客户大客户部部(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)固话产品数据产品金融制造其它行业大客户部(大客户部经理)中小企业部(中小企业部经理)个人客户部(个人客户部经理)公话贡

11、献(营销服务中心总经理)x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量（)负责任岗位(行业经理)(行业经理)(行业经理)网络和维修成本按预算确定的网络成本（固定）附加网络成本（超预算部分）黄页(公话公司经理)(黄页公司经理)+暂时不分摊的成本(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量网络和维修成本按预算确定的网络成本（固定）附加网络成本（超预算部分）+贡献只分解到大中小客户部，预算网络和维修成本及管理费用暂时不分摊到行业经理层预算网络和维修成本CTE/020114/SH-KPI

12、training9价值价值树树进进一步分解一步分解 中小企中小企业部业部(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)固话产品数据产品区域1区域2区域N大客户部(大客户部经理)中小企业部(中小企业部经理)个人客户部(个人客户部经理)公话贡献(营销服务中心总经理)x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量（)负责任岗位网络和维修成本按预算确定的网络成本（固定）附加网络成本（超预算部分）黄页(公话公司经理)(黄页公司经理)+暂时不分摊的成本(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)x营销成本

13、(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量网络和维修成本按预算确定的网络成本（固定）附加网络成本（超预算部分）+预算网络和维修成本CTE/020114/SH-KPItraining10价值价值树树进进一步分解一步分解 个个人人客户客户部部(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)固话产品数据产品区域1区域2区域N大客户部(大客户部经理)中小企业部(中小企业部经理)居民个人(居民个人部经理)公话贡献(营销服务中心总经理)x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量（)负责任岗位(公话公司经理)网络和维修成本按预算确定的网络成本（

14、固定）附加网络成本（超预算部分）黄页(黄页公司经理)+暂时不分摊的成本(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量网络和维修成本按预算确定的网络成本（固定）附加网络成本（超预算部分）+预算网络和维修成本CTE/020114/SH-KPItraining11网络网络成本进成本进一步分解到后端一步分解到后端各部门各部门网络和维修成本固定资产折旧维护和安装费用其它运营费用增量固定资产存量固定资产线路设备（网络中心总经理）各县局客户响应中心网络监控/分析投资计划工程采购工程建设县局（维护安装部）（资

15、源调配建设部）资源调配综合调度中心+CTE/020114/SH-KPItraining12净运净运营成本价值营成本价值树树进进一步细化一步细化净运营成本固定资产*流动资产无形和其它运营资产直接资产（网络中心）转移/分摊资产应收帐款（集团/省公司）（市场营销部）库存净值（采购）+应付账款（采购）-*不包括新增战略性投资暂时不分摊CTE/020114/SH-KPItraining13利用利用价值价值树初步树初步衡量主要业衡量主要业务务部门部门对对关关键价值驱动因素的键价值驱动因素的影响影响岗位岗位主要主要职责职责财务财务指标指标服务服务指标指标人人员员管理管理安全安全指标指标（否决（否决性）性）本

16、地网总经理营销服务中心总经理网络中心总经理制定、实施本地网整体经营战略直接拥有、制定本地网的年度经营、预算计划负责本地网所属各项业务活动负责公司收入计划目标的组织实现负责公司营销战略方案的制定和管理负责与公司后端部门的协调工作负责管理公司网络的计划，建设，资源调度与管理，以及网络维护的全面工作负责向前端部门提供承诺的资源与服务收入 收入增长率Capex Opex贡献净运营资产贡献率服务质量通讯质量关键人才流失率对对关键业绩指标的关键业绩指标的影响影响很大中等无CTE/020114/SH-KPItraining14并确定公司并确定公司高高层管理的层管理的财务财务指标指标总经理营销公司总经理净营运资产贡献率收入预算网络成本贡献率营销成本应收帐款周转次数网络公司总经理净营运资产贡献率收入实际网络成本/预算网络成本职能部门净营运资产贡献率收入EBITDA净营运资产贡献率收入EBITDACTE/020114/SH-KPItraining15第二步第二步:进行关键驱动因素的进行关键驱动因素的敏感性分析敏感性分析,选择选择最有影响最有影响的的几个几个指标指标各指标各指标增增加加10%带来贡献带来贡献