广州利华物业管理有限公司绩效考核管理制度.doc

1、广州利华物业管理有限公司绩效考核管理制度（试行稿） 编制 xx日期年 月 日审核 xxx日期2007年6月11日批准 xxx日期2007年6月11日修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人07年7月11日第一次见说明一关文敏公司COMPANY:TO:傳真號碼FAX NO.:編號OUR REF: 1、 目的：为加强对物业公司员工的绩效考核工作指导、监督与管理，保证物业公司绩效考核工作顺利、 有效的进行；提高员工队伍素质，优化人员结构，保持物业公司人力资源的活力和竞争力，特制定物业公司绩效考核管理制度。2、适用范围：本规定适用于物业公司全部员工的绩效考核工作；3、名词解释： 3.1绩效考核

2、绩效考核是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作能力、工作 态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。物业公司绩效考核分年中绩效考核、年终绩效考核；3.2季度考核季度考核的主要内容是季度的工作业绩和工作表现（工作表现主要体 现对企业文化的认同及与同事的良性合作关系），重点是工作业绩的考核。 3.3年终考核年终考核的主要内容是本年终的工作业绩、工作表现（工作表现主要体 现对企业文化的认同及与同事的良性合作关系）和工作能力，重点是工作能力的考核。年终考核按自然年进行。（所有员工）绩效评估时间表级 别评价周期奖金发放时间经理级以上员工（含项目经理）季度/年终评价待定专业技术人员季度/年终评价待

3、定营销类员工季度/年终评价待定普通员工/资深员工季度/年终评价待定经理级以下管理人员（主管，主办，督导）季度/年终评价待定*注: 评价周期为一季度,评价时间区间:自然季度。 评价最迟在每季度下一个月的31日前结束。 在每个评价周期结束后，评价人要与评价人面谈，并把面谈结果写在面谈记录中。 年终评价一般在每年的12月底开始。在年终评价时，要总结一年的绩效表现，整理当年所有的面谈记录，作为绩效评价的附件。4、考核排序及评估方法：4.1不同层级、不同职别员工的评价方法表 层级、职位类别评价方法评价内容经理级以上员工（含副经理，经理助理）述职评价及奖惩记录基于战略目标实施的关键业绩指标评价（材料：每月

4、职能部门/项目汇报材料）经理级以下管理人员（主管，主办，督导）述职或评价表及奖惩记录基于关键指标落实的工作目标完成评价（材料：每月项目内部门汇报材料）营销类员工评价表及奖惩记录基于工作计划完成情况的工作职责评价专业技术类员工基于操作流程或绩效标准的行为评价奖惩记录评价表普通员工/资深员工评价表及奖惩记录评价表4.2排序方案4.2.1 各职能部门/项目按得分高低实行正态分布的强制排序：即第1-3名定为A“优秀”；第4-6名定为B“良好”；第7-11名定为C“合格”；第12-13名定为D“需改进”（如有必要时定为E“不可接受”）。4.2.2. 参加项目排序的项目包括：总办，财务部，人力资源部，工程

5、部，品质部，利华，南湖利华，从化利华，利华，会所，公寓，世纪利华，利华大厦 等级名额优秀（A）3个（占22.5%）良好（B）3个（占22.5%）合格（C）5个（占40%）需改进（D）2个（占15%）不可接受（E）视情况而定4.2.3统一要求的绩效评定，所有员工评定等级分布比例如下：（各职能部门/项目可根据需要，进一步细化各等级，报总办核准，总经理审批后执行。）等级A：优秀B：良好C：符合要求 D：尚待改进及及E：不可接受比例10205020%4.2.4 为了鼓励各职能部门/项目员工的团队精神，让员工能更尽心尽力辅助本职能部门/项目各级管理人员工作，职能部门/项目的正态排行等级将决定本项目内员工

6、的绩效评价等级分布情况。职能部门/项目的绩效评价等级与本项目内的绩效评价等级分布参照下表标准（规定的百分比为上限）。项目负责人绩效评价分数项目内员工绩效分数比例A级（优秀）B级（良好）C级(符合要求D-E级（尚待改进及不可接受）A20%30%45%5%B15%25%50%10%C10%20%50%20%D0%10%60%30%E0%5%55%40%4.2.5 职能部门/项目经理级员工绩效评价等级与职能部门/项目正态排序等级相一致, 不参与本部门/项目员工排序。4.2.6 董事长，总经理，副总经理，总经理助理组成本制度最终裁判小组，负责对公司绩效考核结果的最终裁定，绩效评价等级只与物业公司业绩挂

7、钩，不参与公司员工的绩效考核排序。4.2.7 几类特殊人员的考核排序处于试用（见习）期的新员工：不参与绩效考核。新转正员工：转正满2个月及以上的人员应参加绩效考核与排序，转正不满2月的人员不参与绩效考核与排序；新员工转正时间以人力资源部审批时间为准。调岗员工： 调入职能部门/项目依据调出职能部门/项目所做的“提前考核”结果，结合员工在本职能部门/项目的表现进行考核。员工参加考核期内工作时间超过一半职能部门/项目的排序，参加排序职能部门/项目的直接上级负责与员工进行绩效面谈。5、绩效考核工作主要环节：绩效规划1.制定工作计划 绩效执行2.计划跟进与调整3.过程辅导与激励结果应用7. 薪酬激励8.

8、 学习与发展绩效评估（考核）4.绩效评定含自评和上级评定5.绩效反馈含绩效面谈和隔级面谈6个人能力发展计划6、各环节的具体要求： 6.1 季度或年终目标计划（建议时间：考核周期首月的第二周结束日前）6.1.1直接上级在职能部门/项目年终规划的基础上，把职能部门/项目工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。6.1.2主管级以上员工（包括主管级）应在本岗位重点工作基础上，根据自己的岗位职责，提出本考核周期的工作业绩计划/考核表。 6.1.3 直接上级对季度或年终主要工作任务、考核标准、权重、资源支持承诺和参与评价者等项内容进行审批；6.1.4 直接上级在进行季度绩效面谈时，反馈审批后的工作业绩

9、计划/考核表，作为该员工工作指导与考核依据，双方并各备案一份； 工作业绩计划/考核表见附件2绩效计划/考核表，此为建议模版，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提前将调整情况向总经办备案。6.2 计划跟进与调整（时间：考核周期的全过程）6.2.1 在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写工作业绩计划/考核表。重大调整是指以下情况： 权重大于20%的工作任务取消或新增； 现有任务权重变化（增减）超过20%。6.3 过程辅导与激励（时间：考核周期的全过程）直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起

10、就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。 6.4 员工自评及述职：6.4.1每季度或年终结束后，所有员工对照岗位责任书及季度或年终工 作业绩计划书，先自我评价实际业绩完成情况、工作表现和能力等方面，将该季度或年终工作完成情况向直接上级进行述职并提交书面述职报告； 6.4.2各职能部门/项目的述职工作要有计划，提前安排，保证质量； 6.5 考核评定： 6.5.1 所有员工的评定以两级上级评价为主（时间：下个考核周期首月第一周结束日前） 直接上级应按照员工的岗位说明书、绩效计划/考核表的要求，参考员工自评和参与评价者（员工参与项目的负责人、合作伙伴、客

11、户等）的意见，对员工本考核期的工作业绩和核心胜任能力进行评价。 直接上级与隔级上级确认员工的绩效考核结果。 隔级上级最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果，并及时反馈给员工的直接上级。如需要更改员工考核结果，须与员工直接上级进行协商。6.5.2 所有经理级以上管理人员增加本职能部门/项目员工评价作为参考 随机选取50%本职能部门/项目员工参与 被选到员工随机抽取一个本职能部门/项目管理人员名单，填写管理人员评价表。 6.5.3 项目负责人与职能部门经理级以上管理人员进行交叉评审作为参考 每位项目负责人对每位职能部门负责人填写管理人员评价表 每位职能部门负责人对每位项目负责人填写管理人员评价表 6

12、.5.4 各职能部门/项目在保证绩效考核表中基本考核项目及分值的情况下，可根据本职能部门或本项目考核的需要，经总经理审批及总经办备案后，增减考核项目； 6.5.5 直接上级在被考核人自评的基础上，对被考核人进行考核评分；隔级上级在直接上级对考核人评分基础上调整/确认。 6.5.6 在业绩考核项目中，考核内容、标准严格按岗位责任书、季度或年终工 作计划书执行； 6.5.7 各职能部门/项目各级人员的年中考核评定要求于下一月度十五日之前完成并汇总到总经办；年终考核评定要求于下一月度二十日之前完成并汇总到总经办； 66 审核、调整： 6.6.1 隔级上级要根据员工整体工作、职责及工作完成情况，以及对

13、员工的了解情况，对员工考核等级进行年中或年终审核，客观调整员工绩效考核等级； 6.6.2 审核调整应尊重直接上级的考核结果；考核等级调整要在与被考核人直接领 导充分交流后进行；考核等级调整要在总经办严格监督下进行，保证公平，公正，公开。 6.6.3 职能部门/项目整体考核结果要求符合考核比例分配要求； 6.6.5 对绩效考核中被评为“A：优秀”及“E：不可接受”的员工，职能部门/项目必须有详细的书面说明，经该职能部门总监/项目的审核，统一送总经办复核后，由总经理审批； 67 绩效面谈：6.7.1 直接上级绩效面谈（每年终至少保证两次绩效面谈） 6.7.1.1 最终绩效评定结果后，直接上级应与员工进行绩效面谈（下个考核周期首月第三周结束前），以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施，与员工确认本考核期的评定结果和下半年工作业绩计划/考核表。6.7.1.3 直接上级需填写绩效面谈记录表（详见附件2），并及时汇总到职能部门总监/项目经理。6.7.1.4 对于绩效考核成绩为“D：尚待改进”员工，双方可以通过制订“绩效改进计划”来提高绩效表现，具体内容详见附件4：绩效改进计划。(本绩效改进计划也可以运用于计划执行过程。) 6.7.2 隔级上级绩效面谈