以KPI为核心的绩效管理体系.ppt

1、以KPI为核心的绩效管理体系 彭剑锋 人力资源开发与管理 主要内容 第一部分：企业绩效与绩效管理 第二部分：以战略为导向的绩效管理体系 第三部分：案例A集团绩效管理体系构建 第一部分：企业绩效与绩效管理 绩效的概念：绩效绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。我们通常所说的企业绩效企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思：组织绩效，是组织的最终运营管理的成果 个人绩效，是个人是否按照规则去做事。组织绩效与个人绩效关系 个人素质 团队素质 组织核心竞争能力 个人行为 团队合作 组织行为

2、 个人绩效 团队绩效 组织绩效 投入投入 转换（过程）转换（过程）产出产出 绩效管理的概念 企业一切管理活动核心是为了提高绩效。绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的指导思想就是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内。绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划）（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核）（绩效考核），进行奖励（激励机（激励机制）制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的

3、是，发现不好的地方（经营检讨）（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。绩效管理的概念 第二部分：以战略为导向的 绩效管理体系 基本假设：在对绩效管理体系进行研究之前，应该建立如下基本假设 企业的价值观念是明确的，而且已经得到了所有员工的认同，员工的心智模式已经得到了文化的改造。企业的战略规划是明确清晰的。企业组织结构的设置是合理和高效的。企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理的基本思想和理念都是理解的。企业已经建立了分层分类的人力资源管理体系。包括任职资格体系

4、，以及与之相适应的薪酬福利制度、职业发展通道和晋升机制、培训制度等各项与之相适应的人力资源管理机制。绩效管理体系构建思路 员工的绩效目标和计划应该如何来制定？目标制定清楚了，达成共识了，员工们就开始行动了。那么执行过程中，管理者应该做什么？考核阶段，管理者除了打分之外，还应该做什么？分数应该怎么打？考核之后，考核结果如何应用？整个过程中，如何保证所作的一切能够改进员工的行为？绩效管理体系模型 战略规划战略规划 经营管理目标与计划经营管理目标与计划 绩效监控绩效监控 绩效考核绩效考核 考核结果用于考核结果用于 分配和激励分配和激励 绩效改绩效改 进循环进循环 Notice：经营检讨是工作程序和工

5、作方法，可以引导，但是无法：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。绩效管理体系内容：目标体系目标体系 KPI指标体系指标体系 绩效考核制度绩效考核制度 经营检讨（）经营检讨（）薪酬与激励制度薪酬与激励制度 人力资源管理制度人力资源管理制度 绩效改绩效改 进循环进循环 战略规划战略规划 经营管理目标与计划经营管理目标与计划 绩效监控绩效监控 绩效考核绩效考核 考核结果用于考核结果用于 分配和激励分配和激励 绩效管理体系与人力资源体系的关系 愿景使命愿景使命 战略战略 目标体系目标

6、体系 绩效监控绩效监控 为什么建立和推广绩效管理体系？传递压力、聚焦集团目标。传递压力、聚焦集团目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。强化责任、塑造职业行为。强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自

7、的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。职业化要求尽职尽责地完成任务。科学决策、提供公正待遇。科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。激发员工的士气。改进绩效，促进员工发展。改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升

8、员工的价值。导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。最为根本的目的在于最为根本的目的在于不断提升组织绩效不断提升组织绩效。第三部分：案例 A集团绩效管理体系 的构建 1：KPI 指标体系 目标体系目标体系KPI指标体系指标体系绩效考核制度绩效考核制度经营检讨经营检讨薪酬与激励制度薪酬与激励制度人力资源管理制度人力资源管理制度绩效改绩效改 进循环进循环战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励目标体系目标体系KPI指标体系指标体系绩效考核制度绩效考核制度经营检讨经营检讨薪酬与激励制度薪酬与激励

9、制度人力资源管理制度人力资源管理制度绩效改绩效改 进循环进循环战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励绩效改绩效改 进循环进循环战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励考核结果用于考核

10、结果用于分配和激励分配和激励关于KPI指标体系的思考过程：1、企业管理工作和其他各项工作做的好坏、绩效（业绩和效率）如何怎么衡量？、企业管理工作和其他各项工作做的好坏、绩效（业绩和效率）如何怎么衡量？2、关键绩效指标（、关键绩效指标（KPI）怎么来的？）怎么来的？3、衡量企业工作做的好坏、绩效如何光靠财务指标衡量行不行？准不准？好不好？、衡量企业工作做的好坏、绩效如何光靠财务指标衡量行不行？准不准？好不好？找到衡量的标准！找到衡量的标准！其实这种衡量的标准就是“指标”，其中比较关键和重要的就是“其实这种衡量的标准就是“指标”，其中比较关键和重要的就是“KPI指标”！找到这种指标”！找到这种衡量

11、标准是绩效管理的基础。衡量标准是绩效管理的基础。企业想干什么？企业想干什么？怎么样才能干好？怎么样才能干好？干好的标准是什么？干好的标准是什么？KPI 企业日常主要需要做什么？企业日常主要需要做什么？做好的标准是什么？做好的标准是什么？KPI 企业哪些工作做得不好？企业哪些工作做得不好？怎样做好？怎样做好？做好的标准是什么？做好的标准是什么？KPI 可以！但是不准也不好！光靠财务指标即使发现问题了，可能已经来不及改进了，或者时可以！但是不准也不好！光靠财务指标即使发现问题了，可能已经来不及改进了，或者时间已经滞后了，而且光靠财务指标不见得能够找到问题，更谈不上及时改进。间已经滞后了，而且光靠财

12、务指标不见得能够找到问题，更谈不上及时改进。关于KPI指标体系的思考过程（续）：4、除了财务方面的指标之外，还需要哪些指标才能比较全面和比较准确的衡量企、除了财务方面的指标之外，还需要哪些指标才能比较全面和比较准确的衡量企业工作做的怎么样、发展潜力如何、方向偏没有偏？业工作做的怎么样、发展潜力如何、方向偏没有偏？5、这几个方面是怎么确定出来的？是经过长时间的研究还是拍脑袋拍出来的？在、这几个方面是怎么确定出来的？是经过长时间的研究还是拍脑袋拍出来的？在其他企业有没有应用？好使吗？其他企业有没有应用？好使吗？6、KPI指标体系作用是什么？指标体系作用是什么？还需要其他几个方面指标：还需要其他几个

13、方面指标：客户方面客户方面、过程管理方面过程管理方面、员工方面员工方面。是美国哈佛商学院的两位教授研究出来的，经过了很多企业的实践，对于提高绩效起到是美国哈佛商学院的两位教授研究出来的，经过了很多企业的实践，对于提高绩效起到了很好的作用。在我国引入的时间不是很长，但是发展迅速。而且这几个方面的指标有了很好的作用。在我国引入的时间不是很长，但是发展迅速。而且这几个方面的指标有着内在的联系。对于着内在的联系。对于A企业而言这些指标和内在的联系构成的体系就是我们开发出来的企业而言这些指标和内在的联系构成的体系就是我们开发出来的“A企业集团企业集团KPI指标体系”。指标体系”。为整个绩效管理过程提供支

14、持，是整个绩效管理体系的核心和基础。同时，为整个绩效管理过程提供支持，是整个绩效管理体系的核心和基础。同时，KPI指标体系指标体系可以帮助企业分解战略目标，可以帮助企业分解战略目标，KPI指标对于工作也会起到重要的导向作用。指标对于工作也会起到重要的导向作用。成本业绩评价时期（成本业绩评价时期（19世纪初世纪初20世纪初）世纪初）简单成本业绩评价阶段简单成本业绩评价阶段 较复杂成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段 标准成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段 企业业绩评价指标体系的演进：财务业绩评价时期（约财务业绩评价时期（约20世纪初世纪初20世纪世纪90年代）年代）以销售利润率为中心的财务业

15、绩评价阶段以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 以财务指标为主的业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段 企业业绩评价指标体系创新时期（企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪世纪90年代年代）核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。综合平衡记分卡综合平衡记分卡 启示：启示：经营环境

16、的经营环境的变化是企业经营业绩变化是企业经营业绩评价及其指标体系发评价及其指标体系发生变化的重要原因。生变化的重要原因。战略战略 战略目标、战略目标、CSF和和KPI（针对组织）（针对组织）过程中的过程中的CSF和和KPI（关键业务活动）（关键业务活动）从上而下从上而下 愿景愿景 部门目标、部门目标、CSF和和KPI（针对部门）（针对部门）KPI指标的开发 关键的关键的 例行工作例行工作 从下而上从下而上 注：注：成功关键因素（成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量（即使其可以计算和进行定量（即使其可以计算和测量）。测量）。使用使用CSF和和KPI，使得战略目，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得同时使战略目标的实现过程得以监控。以监控。工具：综合平衡记分卡工具：综合平衡记分卡 KPI指